2012年8月下旬，美的集团（00300/000333，以下简称“美的”）创始人、董事长何享健退休，“何公子”何剑锋并未递补，“职业经理人”方洪波从何享健手中接过美的董事长大旗。

　　彼时，美的正面临转型关键期。2012年美的集团营收1027亿元，但同比下滑23%，净利润和现金流等指标均低于格力电器（000651）。方洪波接任后启动大规模改革，包括精简产品线、裁员和调整代理商体系。

　　近十三年来，方洪波带领美的集团营收翻2倍，从1000亿元出头增至2024年营收逾4000亿元；市值则从不足千亿元，增至当下逾5440亿元。

　　美的集团创造了业绩增长神话，何享健和方洪波创下交接班佳话；“职业经理人”方洪波已持有美的集团1.17亿股、约1.52%股权，成为美的集团第五大股东，身家逾80亿元。

　　但方洪波并不居功，他将自己视为美的的“过客”。“我只是一个过客，不需要被任何人记住。”5月中旬，美的集团（00300/000333）董事长兼总裁方洪波受访时公开表示。

　　也正是这个“过客”，十三年后，干着和十三年前差不多的事情。新浪Tech日前爆料称，继4月运营中心合并调整引发减员潮后，美的于7月初再度启动重大变革，整合冰箱、洗衣机、厨房电器全通路业务，并将分销与代理业务下沉至区县层级，大力推进美的渠道端的DTC（Direct-to-Consumer，直接面向消费者）改革。

　　十多年来，“过客”方洪波，仍然是操刀人；美的的传统经销商，也依然在案板上。

　　3个月内两次架构调整

　　7月7日，美的集团中国区域发布《关于中国区域部分组织架构调整的决定》（以下简称《决定》）。《决定》核心变化在于整合运营中心冰箱、洗衣机、厨房电器全通路业务，要求厂商业务链同步调整，并优化责任制考核机制。此次调整的核心举措包括“整合运营中心冰箱洗衣机厨房全通路业务”与“美云销业务按网格配置，派驻至区县”。

　　业内人士分析，美的此举旨在强化对终端市场的把控力。此前，家电销售中冰箱、洗衣机、厨房电器等品类往往各自为战，导致终端门店需对接多个业务部门，客户体验严重割裂。

　　调整完毕后，美的有望完成从传统批发思维向现代零售思维彻底转变，从产品导向向用户导向深度转型，从粗放运营向精细化运营全面升级。

　　据一位美的内部人士透露：“以前一个门店可能要对接四五个业务经理，现在只需对接一个综合服务团队，效率提升与人员成本下降的效果立竿见影。”更值得关注的是“网格化运营”的深化推进。

　　此前，美的副总裁赵磊受访时公开表示：空调事业部已率先探索基于“全渠道融合”的线上线下产品全面打通，采取“同款、同价、同促”策略，市场反馈良好。未来美的其他家电品类也将快速跟进，推动更多产品实现“同款、同价、同促”，目标是缩短交易流程、降低营销成本，提升企业面向用户的直接影响力。

　　而在此之前，美的已对营销网络进行重大改革：首先将渠道下沉至2900多个县（区），实现网络化全覆盖与县级乡镇化精细运营；同时将运营商区域划小，增加覆盖品类。

　　变革过程中，美的取消了传统多级分销体系（如代理商和分销商），通过“美云销”系统直接对接经销商，将分散的库存整合为“一盘货”共享机制。

　　所谓“一盘货”，指的是美的集团对经销商库存进行集中管理，实现各渠道货物统一配送。改变传统供销渠道中逐级压货的模式，取消中间代理商、分销商和经销商层层囤货、压货的职能。

　　改革往往伴随着精简优化。早在2025年3月，美的就已启动过一轮调整，公开报道显示，美的集团几乎每个部门都领到了减员指标，涵盖美的家用电器、美的地产、美的工业技术等多个板块，多数离职员工获得N+1赔偿。

　　值得注意的是，盈利不理想的业务和老员工成为减员的主要对象，基本经历了一轮"全面优化"，整体裁员比例在20%上下。

　　DTC变革的转型阵痛

　　美的接连两次大动作，均离不开DTC的影子。2024年伊始，美的集团正式开启全面DTC改革，核心目标是通过简化渠道结构、强化数字化能力，推动企业从传统分销模式向以消费者为中心的直接触达模式转型。

　　为支撑这一战略变革，美的对组织架构实施扁平化调整，通过取消冗余层级并推行“八人原则”——少于八人的团队将被整合，确保基层员工可直接对接高层；同时减少PPT美化等"形式主义"工作，释放资源聚焦核心业务。

　　美的明确表示，DTC模式将逐步优化代理商、分销商及运营商体系，推动渠道角色向零售服务商转型，以此缩短线下与线上渠道的经营成本差。依托集团数字化能力，美的正实现全价值链运营提质增效，仓储、物流和服务等平台化实力则由工厂直接统筹解决。

　　目前，改革已实现国内线下渠道完全"去中间化"，预计2025年库存周转天数将进一步缩短10%。这意味着资金占用成本将大幅降低，运营效率提升。

　　DTC的核心逻辑之一是"去中间化"，通过简化渠道层级、强化厂家对终端的直接掌控压缩中间环节成本，但这一过程严重触动了传统经销商的固有利益。此次架构调整进一步压缩了传统渠道经销商的生存空间，核心网点直营化趋势明显，经销商运营范围持续缩减。

　　变革的阵痛也随之显现。

　　早在2024年1月美的确定DTC变革主基调时，业内人士便指出，缩减中间渠道的改革举措势必影响传统家电经销商利益。如今，市场上众多家电经销商正遭遇多重经营挑战：一是用户触达困难，在电商零售市场份额不断提升下，传统线下渠道面临"货卖给谁"的核心难题；二是价格缺乏优势，部分商家进货价甚至高于电商零售价；三是能力建设滞后，不少乡镇商家陷入"混日子、等机会、熬时间"的被动状态，缺乏模式创新动力。

　　此外，在特别注重现金持有和资金效率的方洪波主导下，美的渠道商更面临双重压力夹击：一方面需通过多销货才能获得提成和返点；另一方面美的DTC模式的加速推进，又不断挤压其生存空间。

　　“内核就是效率最重要。对企业来说，效率就是‘减少一分钱的占用’。任何企业的成本最终体现为对资金的占用，一个产品、库存放那不动、卖不掉，一个人的多余，这都是资金的占用。把每一个多余的一分钱都纳入战略框架，这就是效率。”方洪波在《晚点》受访时称，2010年美的转型就是效率驱动转型，而且是看不见的效率。降本、降薪，这些都是看得见的效率。“过去 13 年美的现金流增幅超过净利润增幅，一是你得盈利能力强，第二就是效率要高。”

　　方洪波举例称，十多年前同行企业有1000亿元现金，美的羡慕得不行，当时美的账上100亿元都不到。这么多年过去，现在美的账上有3200亿元人民币。

　　财务数据显示，截至2024年底，美的货币资金同比大增72%，达1404亿元。但同时，美的集团应收账款及存货加大：2024年末应收账款达357.99亿元，同比增加16.87%，占当年归母净利润的92.89%；应收账款增长主要与海外业务扩张和销售策略有关。2024年末存货达633.39亿元，同比增长33.8%，远超营收增速的9.4%。2024年应付账款928亿元，同比增加203亿元。

　　Wind数据亦显示，2020年至2024年，公司应付账款周转天数分别是81.58天、81.60天、89.96天、90.02天、99.34天。

　　上述数据无不显示出美的存货加大、挤占经销商及供应商账期账期、渠道商转型等所承受的代价。

　　跟小米干，渠道商或成“过客”

　　具体来看，经销商的经营压力体现在多个层面，线下专卖店及智慧家门店尤为艰难。有经销商反映，业务员为追求提成强制要求提货，被动增加货物库存，将加剧渠道终端经营压力；但不提货则面临关店风险，而提货的产品价格优势不明显，同型号产品甚至高于其他渠道价格。

　　终端零售商家在面对用户销售时，完全没有自主定价权，想要抢夺用户订单，既不能通过降价促销吸引客户，也不能自主加价调节利润，只能依靠自身的服务质量、积累的口碑和信誉等非价格因素去赢得用户。而终端零售商家习惯了过去几十年"低买高卖赚差价"的经营模式，因此，即便没有美的DTC直面用户的变革，在行业整体低迷拼低价的内卷竞争中，也早已面临利润持续下跌甚至亏损的困境。

　　一些经销商在高端产品滞销后，不得不降价销售，平均每台亏损达三四百元。

　　此外，2024年8月启动的家电"以旧换新"补贴政策进一步加剧了经销商困境。按规定，经销商需先向消费者垫付国家补贴，再向当地部门申请兑现，但各地补贴到账时间不一，部分地区2024年12月的垫资直至2025年3月仍未到账，严重挤占现金流，渠道商家普遍担忧"卖得越多、垫资成本越大、亏损越严重"。

　　以某县域市场为例，一年空调销量约六七千台，经销商至少需备货4000台，按每台进货价3000元计算，仅囤货成本就达1200万元，再加上门店、房租、人力等成本，资金压力巨大。而厂家的阶梯进货折扣政策又迫使经销商不得不维持高库存，否则利润将大幅缩水。

　　美的推行的"全渠道融合"政策则要求线上线下产品"同款、同价、同促"，终端零售商失去自主定价权，价格管控通过“美云销”直接落实到乡镇门店。在"批发商带动零售商"的模式下，零售指导价和批发价格均由制造商制定，经销商定价被严格限制在框架内。

　　有经销商直言：“缩短供应链让厂家渠道成本减少，但大部分经销商赚不到钱了。随着终端用户购买力下降，线下实体流量变现成本越来越高。”

　　在此背景下，经销商开始各寻出路。部分商家转向线上批发平台拿货，利用不同渠道的价格差降低成本。"现在都是哪里便宜去哪里进货，哪怕算上运费，有些外地货源都比本地拿货还划算。"一位代理商向财中社透露。

　　更有甚者因完成销量目标无望，选择"炒货"求生——将库存转卖给其他代理商。但这种行为风险极高，可能面临制造商不返点、收回代理权甚至终止合作的后果。

　　财中社了解到，对多数通过正规渠道进货的美的线下经销商而言，自主定价权已基本丧失，在成本与政策的双重挤压下，传统"赚差价"的盈利模式正逐渐失效，生存空间持续萎缩。

　　河北一名经销商的感慨颇具代表性：“这是商业模式的变化，从赚产品差价到赚服务费的转化，这样下去，经销商全会变成售后服务商。”在工厂直接运营的大运营模式下，经销商层级减少，定价权丧失，成为美的转型阵痛的直接承受者，乃至“过客”。

　　“小米（01810）总裁卢伟冰2024年来过一趟美的，给我们演示了一个 PPT，他们有宏大的愿景，大致是三年时间手机销量要成为世界第一；汽车十年内要成为世界前五；大家电是三年之内成为中国头部。”方洪波《晚点》受访时称，他当时差一点就想问，美的、格力、海尔，小米想把哪一家挤出“头部”。

　　但“过客”方洪波终究没有问。美的做了三份研究小米报告，加起来十几万字，一路不断学习小米，包括DTC变革。

　　“我现在的策略很简单，即第一条曲线，我要往上走，促进产业转型，找到附加值高的产品。同时我今年要改变策略，要往下走。我不能坐视小米蚕食这个市场而不反应，我要往下走，拼成本，要跟他们干。”方洪波说。