“我更擅长在产品和技术上发力，但市场和营销是相对欠缺的地方。”9月8日，刚刚升任深蓝汽车董事长的邓承浩在接受采访时“自我揭短”，直言“必须引入比自己认知高的人来带领团队”。

　　近期，长安汽车旗下各品牌正在经历一系列人事调整。其中，深蓝汽车品牌方面，由华为荣耀前中国区CMO（首席营销官）姜海荣出任深蓝汽车CEO一职，并已于8日首次露面。据邓承浩透露：“董事长（朱华荣）是在两周之前跟姜海荣见面的，一拍即合，后面节奏非常快，两个星期就入职了。”

　　从过往的工作经验来看，姜海荣在国内外市场都工作过，并有10年产品开发和10年产品营销经历。“这是汽车思维和ICT（信息与通信技术）思维的一次深度融合，我与姜海荣能形成好的互补和配合。”邓承浩在接受《每日经济新闻》等媒体采访时表示。

　　关于姜海荣加入后两人的职责划分，邓承浩直言：“我们的分工要坚持两大原则：一是对长安而言，我是深蓝业绩的第一责任人，对深蓝而言，姜海荣是业绩的责任人；二是扁平化组织，提高效率。”

　　在“邓姜”这对新组合面前，考卷已经铺开。邓承浩表示：“今年还有一百天，我们要大战每一天，36万辆的年销量任务是坚决要完成的。面向2030年还有200万辆的销量目标，这个任务我们要一起担起来。”

　　“邓姜”组合，“边干边上”

　　谈及为何选择加入深蓝，姜海荣表示：“我有三个选择开启新的职业生涯，一是做全新的、0到1的事情，凭借我过往二十年的履历是有机会的；二是做自己最擅长的ICT领域工作；三是踏入未来领域，可能会有波涛风浪，可能会遭遇挫折。但最终我还是选择了深蓝汽车，将与邓承浩形成互补。”

　　在入职深蓝汽车之前，姜海荣已有20年的ICT行业工作经验，但也有一个很明显的特点，即对汽车行业不熟，如他所言自己还是“新兵”。对姜海荣来说，接下来需要快速融入深蓝汽车。“和公司经营团队、核心干部沟通后，立马与董事长交流，紧接着还会与股东见面，见经销商和供应商。”姜海荣表示。

　　按照邓承浩的计划，第一阶段是帮助姜海荣融入团队和理顺业务，再规划两人如何协作分工。至于分工问题，邓承浩也透露出了一些计划：方案一是自己聚焦规划和下一代产品计划，姜海荣抓当前经营；方案二则是自己聚焦产品技术，姜海荣抓好市场营销。不过他也提到会和姜海荣随时交流，“边干边上”。

　　事实上，邓承浩与姜海荣接下来的协作分工，与当前长安汽车内部正在进行的一系列人事、业务调整紧密相关。“中国长安成立后，更强调各个品牌的运营，很多副总都落位到每一个品牌上去了。”据邓承浩透露，他原来在集团管很多事情，现在只需要管好自己负责的板块，把目标结果达成。

　　未来五年计划推30款车型

　　“我个人分析，未来五年是行业大洗牌最关键的时期。”邓承浩认为，任何一个行业的消费者对某一领域的品牌认知只有5至7个，汽车行业这一轮厮杀也会聚类成堆，深蓝汽车乃至长安系都要考虑如何成为留下来的品牌，这很重要。

　　今年5月，长安汽车董秘张德勇表示，当深蓝汽车月销量达到3万辆时可以实现盈亏平衡，这一目标预计将在今年实现。从最近两个月的销量来看，深蓝汽车的交付量分别为2.72万辆和2.82万辆，同比分别增长62%和40%，距离盈利线仅一步之遥。

　　“这两三年我们吃了一些老本，今年又在快速迭代，明年产品和技术会有爆发式的增长。”邓承浩表示。9月8日，全新深蓝S07预售发布，深蓝S09超长续航超充版上市，深蓝L06全球首发亮相；慕尼黑车展上DEEPAL S05、DEEPAL S07宣布欧洲上市。未来五年，深蓝汽车计划推出30款车型。

　　庞大的产品阵营之下，姜海荣需要快速将其ICT的经验嫁接到汽车行业。“无论是ICT还是深蓝汽车，我们解决的都是直接面向消费者的问题。坦率地说（市场）供大于求，消费者有很大选择权。如果我们要取胜，没有取巧的方式，本质上还是需要提供差异化的产品。如果销量出现困难，那一定是产品出了问题，或者与消费者沟通出了问题。”姜海荣认为，如果一款产品用户喜欢了，那就真正解决了销量问题。

　　对于接下来的工作规划，姜海荣已经“心中有数”：“产品不能是品牌方认为它好，而是消费者认为它好才是真正的好。要让消费者认为产品好，首先产品研发团队要做出差异化的产品体验，其次是市场团队通过跟消费者和媒体有效沟通，让用户感知到产品的差异化，这样从前端到后端形成闭环。”

　　“我们要达成今年36万辆的年销量目标，要做出大单品和大爆款。”邓承浩阐述着深蓝汽车的目标，而这一目标，也将由“邓姜”这对新组合达成。