“塑”造未来！

金发科技以定力谋突破

◎记者李子健、林超

　　“我们在做的，既有传承，也有创新。”面对上证报记者“自我定位是守业者还是创业者”的提问，金发科技董事、总经理吴敌如此回答。

　　从1993年广州一间20余平方米的简陋房间里出发，到2000年营收超10亿元，再到2024年营收超600亿元，金发科技在改性塑料的主营业务大道上阔步前进，如今更是将企业目标定为“世界品牌，百年金发”，期待在新时代有更多新作为。

　　贴近“源头”创新

　　全球每生产3辆新能源车，就有1辆使用金发科技的改性塑料材料。这一成绩得益于金发科技强大的创新产品——“以塑代钢”的电池包轻量化方案，该方案可助力新能源车减轻30%的重量，提升10%的续航里程。

　　通过“改性”这道工序，金发科技将基础塑料变得更坚韧、更耐热、更阻燃、更美观，或者赋予其导电、抗静电、可降解等特殊能力，从而满足各种特定应用场景的苛刻要求。上述新能源车电池包产品，正是金发科技诸多改性塑料领域创新产品中的一个。

　　30多年来，金发科技的创新业务还从改性塑料领域，延伸至特种工程塑料、生物降解塑料、碳纤维及复合材料等化工新材料领域，开发的产品应用范围越来越广，价值量越来越高。如今更是贴近战略性新兴产业，研发了许多用于人形机器人、低空经济、VR/AR和5G通信等领域的创新产品。

　　“以我们自主研发的LFT-PA一体化材料为例，这种材料不仅具备高强度、高模量的力学特性，而且相较于同等体积的钢材料，重量减轻了30%，成为机器人骨骼和关节等零件‘以塑代钢’的创新解决方案。”吴敌说。

　　数据显示，金发科技始终坚持“研发一代、储备一代、应用一代”的发展理念，30多年来，累计研发投入超200亿元，拥有超6800项专利，覆盖从阻燃材料到特种工程塑料的全技术链条。

　　吴敌认为，除了“真金白银”的持续投入，创新模式也同样重要。他喜欢用“问渠那得清如许，为有源头活水来”这句诗来阐释公司的创新模式。“我们的‘源头’就是下游客户。”他解释，金发科技30多年来一直坚持直销模式，因为“只有贴近客户，深入了解他们的需求，才能精准创新”。

　　为了将客户需求更好地转化为商业成果，金发科技还构建了“营销技术双轮驱动”的商业模式：市场团队捕捉到的需求信号，会快速传递给研发团队；研发团队的技术突破，也会在市场团队的推动下快速落地，“形成从需求到创新再到市场的闭环”。

　　保持定力深耕

　　在过去三十多年里，金发科技基业长青、走向世界的秘诀是什么？吴敌的答案是：深耕主业，拒绝诱惑。

　　在吴敌看来，“深耕主业”并不意味着一成不变，而是围绕主业做好“纵横两个坚持”。在纵向上，公司坚持沿着核心业务改性塑料的产业链进行拓展，向上游延伸至ABS、聚丙烯等原材料，向下游拓展碳纤维及复合材料、医疗健康等高附加值领域，实现“强化中间、夯实两端”的全产业链协同发展；在横向上，坚持在高分子材料主航道上开拓细分赛道。

　　聚焦并深耕主业三十多年并非易事，各类“诱惑”层出不穷。但吴敌心中自有准则：做方向正确的事、做能力范围之内的事。

　　“我们聚焦新材料主赛道，但不是所有新材料都做。”吴敌表示，技术能否突破、市场是否真实、是否符合未来趋势，是衡量“做不做”的关键标准，“我们要聚焦能解决下游‘卡脖子’难题、提升产业效率、符合绿色低碳方向的高分子材料。”

　　同时，金发科技也清醒地认识到，自身优势在于合成、改性与应用开发。“对于超出我们核心技术能力范畴，或需要完全另起炉灶的领域，即使短期是热点，我们也会保持审慎，避免分散资源。”吴敌说。

　　只要长期有助于夯实主业根基，金发科技甚至愿意承受短期“阵痛”。例如，金发科技介入了改性塑料产业链上游的绿色石化板块，虽然近年来业绩承压，但吴敌认为：“从长期来看，将创新体系、机制和能力引入上游合成领域，对企业长期稳健发展而言，是‘功在当下、利在千秋’的。”

　　数十年如一日地“深耕主业，拒绝诱惑”，让金发科技在复杂环境中锻造了核心竞争力，公司连续斩获2023年度国家科技进步奖二等奖、国家级专精特新“小巨人”企业、中国降解塑料行业十强企业等荣誉，公司近五年营收复合增长率达14.62%。

　　坚持“两化”出海

　　近年来，金发科技不断完善全球化布局，在美国、德国、印度、马来西亚、越南、西班牙等地建立生产基地，完善本土化生产服务供应体系。

　　在吴敌看来，企业出海成功的关键在于“本土化”与“全球化”并行：一方面，要招聘当地精英人才，并让他们真正理解金发科技的企业文化，这样才能更贴近当地客户、精准把握需求；另一方面，由于全球很多经济领域的活动都是围绕世界500强企业及其制造体系展开的，因此必须与世界500强企业总部建立深入合作关系，这是融入全球产业链核心圈的关键所在。

　　目前，金发科技已在全球构建起完备的制造与服务网络，产品远销130多个国家和地区。“只有扎得深、联得广，才能在复杂的国际环境中站稳脚跟。”吴敌说。

　　2024年，公司海外业务产成品销量达23.35万吨，同比增长29.51%。

持续突破！

众和化塑锚定主业打造标杆

◎记者林铭溱、徐潇潇

　　今年5月19日，广东众和化塑股份公司（简称“众和化塑”）的全资子公司——广东众和高新科技股份公司在新三板挂牌，叩开了资本市场的大门。

　　作为一家深耕精细化工和高分子材料领域24年的“老兵”，众和化塑一次次给市场与行业带来惊喜：自主研发的产品打破了海外垄断，用环保技术从“废气”中提炼产品，创新产研销一体化管理模式持续激发主业新动能……

　　坚守主业、做强实业，是一次需要勇气和智慧的远航。近日，上海证券报记者来到位于广东省茂名市的众和化塑，倾听众和化塑董事长黎广贞讲述公司以核心技术启航、以绿色理念护航、以模式创新续航的故事。

　　启航：自主研发夯实技术底座

　　从婴儿食品包装铰链、运动护目镜等日常用品，到血浆袋、培养皿等医疗器械关键零件，都少不了要使用“K胶”。但在本世纪初，我国“K胶”仍完全依赖进口，直到众和化塑“憋着一口气”打破垄断。

　　“最初，我们也曾尝试向国外化工企业购买技术，却屡屡吃‘闭门羹’。”黎广贞回忆，当时只有美国、德国和日本的少数几家公司能够生产“K胶”，它们为了能继续垄断市场，都不愿意向中国企业转让技术。

　　一颗绿豆大小的“K胶”，在当年难住了众多化工企业。“这是一种以苯乙烯、丁二烯等为主要原料制成的材料，核心难点在于聚合工艺控制、结构调控及绿色生产技术的整合。”黎广贞说，当时这是国内尚未攻克的技术难关。

　　“国外能做成，我们也能做成。再难也要研发出属于中国自己的‘K胶’产品。”2002年5月，众和化塑决心自研。公司集结了一批技术人才，穿梭于实验室、工地之间，大胆实践，反复摸索。

　　两年后，众和化塑攻克了关键技术瓶颈，填补了国内该项技术空白，一系列相关产品结束了只能依赖进口的历史。众和化塑的“K胶”项目也被列入国家“火炬计划”和广东省现代产业500强项目。

　　“唯有在主业研发、工艺和产品升级上不断突破，企业才能立于不败之地。”黎广贞说，众和化塑瞄准核心赛道，持续加码研发。

　　在“K胶”领域“从零开始”的众和化塑，逐步构建起了从化学结构到生产工艺的全面知识产权体系，并培养了一个拥有97名技术骨干的研发团队，开辟了四条“K胶”生产线，产能超过7万吨/年。

　　公司不仅能以更低的成本、更高的效率生产出更好的“K胶”，还推动国产“K胶”产品走向了英国、荷兰、埃及等国家。

　　护航：坚持绿色方向行稳致远

　　记者看到，众和化塑厂区呈现绿树环绕、白鹭翩飞的美丽景象。

　　“绿色生产不是口号，而是我们始终坚守的底线。”黎广贞说，公司在产品研发、生产各环节都始终要求严格控制污染排放，这是化工企业能够行稳致远的唯一方向。

　　“绿水青山就是金山银山”，这句话的“含金量”在众和化塑的实践中还有更直接的体现。公司通过创新技术，将原本可能造成污染的“三废”（废气、废水、废渣）转化成高附加值产品。

　　以废气为例，茂名石化炼油厂排放的硫化氢是一种有毒酸性气体，常常是燃烧处理。但黎广贞团队注意到，硫化氢具有潜在利用价值，于是决定发展硫化氢下游产业，并以“2-巯基乙醇”为切入点立项建厂。

　　为了寻找合适的技术，黎广贞带队走南闯北，最终与黑龙江某研究院签下生产技术转让协议。他带领团队在装置现场、操作台与实验室之间反复攻坚。众和化塑所生产的“2-巯基乙醇”纯度高达99.8%，位列世界前茅。这一产品已远销至37个国家和地区，近三年在全球市场占有率超过40%。

　　续航：产销研一体化激发主业活力

　　“企业必须专注于自身擅长的领域，建立从研发到生产，再到市场的完整闭环。”在黎广贞看来，研发、生产、市场紧密联动的“精益研发”，是激发主业活力的关键。

　　为此，众和化塑从管理模式创新入手。“公司的每一个研发中心都依托实体公司设立。研发人员并非在实验室中‘闭门造车’，而是扎根工厂，通过公司自创的数字化智慧安全生产平台，快速响应生产作业需求进行研发。”黎广贞说。

　　“在众和，研发不再是少数科研人员的专利。一线生产员工也可以是研发人员。”黎广贞介绍，众和化塑建立了“员工—董事长直通车”，鼓励一线员工在工作中发现问题并畅所欲言。黎广贞会逐一审阅员工提出的建议，并采纳、奖励其中的合理建议。

　　在生产、研发的相互赋能下，众和化塑累计实施技术改进800余项，生产效率提升了10%以上，产品不良率降低了10%以上。

　　如何快速响应市场，根据不同客户所需，及时、准确提供优质产品？众和化塑的答案是：建立一套独具特色的产销研一体化平台，打破三个环节之间的壁垒。

　　“通过公司自创的产销研一体化平台，各部门围绕市场需求和客户价值，高效协同运作。”黎广贞说，例如销售团队不仅是卖产品，更重要的是及时收集和反馈市场趋势、客户痛点给研发和生产部门，实现了“公司产品从研发到投放市场最短仅需一个月”。

因专而精！科曼医疗匠心锻造专科设备

◎记者黎灵希、孔令仪

　　专业性，是深圳市科曼医疗设备有限公司（简称“科曼医疗”）最为人熟知的标签。

　　从研制世界首款新生儿专用监护仪C60，到全球首创暖箱与监护“二合一”的培养监护系统B8，再到推出自主研发的国产首台婴幼儿有创高频呼吸机VN8 HFO，科曼医疗以临床需求为导向，不断推陈出新，在新生儿医疗设备领域实现多个“首次”。

　　多年的深耕和创新，让科曼医疗在国内新生儿监护仪领域的市占率稳居第一，更让它成功叩开国际高端医疗设备市场的大门。近日，上海证券报记者走进科曼医疗，听公司总裁易明生讲述守业和创新的故事。

　　走出一条不一样的路

　　科曼医疗成立于2002年。“最初我们采用的是OEM模式，本质上是行业里的跟随者，产品技术含量不高。好在当时市场还处于供不应求的状态。”易明生回忆道，但到了2008年，国内具备监护仪生产资质的厂家已达数百家，同质化产品扎堆。

　　如何实现差异化竞争，走出一条不一样的路？一次与客户的交流，为公司打开了通往新生儿监护领域的大门。

　　“当时我去医院调研如何改进产品，一位江苏省三甲医院的新生儿科主任向我抱怨进口监护仪不够‘好用’。”易明生敏锐地捕捉到，这背后或许藏着未被满足的市场需求。

　　彼时，市面上的国产监护仪要么测不出新生儿的血压，要么准确度较低。国内医院用的进口监护仪测量血压时通常默认为“成人模式”，若未及时调整，不仅会导致测量结果不够准确，还可能压伤新生儿柔嫩的手臂。

　　于是，科曼医疗迅速启动了新生儿专用监护仪的研发。针对常规测量方式无法保证数据精度的问题，公司研发团队果断选择“牺牲”测量范围来提高测量精度。同时，为了降低新生儿活动对监测信号的影响，科曼医疗采用了Adap-DSP自适应信号血压处理算法，让监护仪既能“抓准”血压数据，又提高了抗干扰性能。

　　2009年，科曼医疗新生儿专用监护仪C60正式问世，开启监护仪“专科专用”的时代。市场的反馈印证了创新的价值：C60上市两年内，便拿到国内新生儿领域市场占有率第一的成绩；截至目前，其装机数量已超过20000台，基本覆盖了国内所有的NICU（新生儿重症监护室）。

　　C60的成功，推动了科曼医疗沿着“专科专用”路径深入探索和创新。公司陆续推出国内首款新生儿无创双水平呼吸机NV8、全球首创暖箱与监护二合一的培养监护系统B8等产品，一步步构建起涵盖监护、保育、光疗、呼吸支持、体温管理等领域的全科新生儿综合解决方案。

　　“比别人付出多一点”

　　“真正的技术创新永远是为临床医护人员解决问题。”易明生说，这股“盯着临床需求死磕”的劲头，被科曼医疗延伸到了更多产品的研发工作中。

　　2013年，科曼医疗决定研发除颤监护仪，这是急救领域最复杂、技术难度最高的产品之一。“除颤高压放电高达两千多伏，这对于项目团队来说是一个新的领域，放电的稳定性、持续性，以及算法控制、逻辑控制都成为新挑战。”科曼医疗除颤产品项目经理王刚说。

　　王刚回忆，为了验证机器稳定性，团队重复了10万次放电测试，并开发了自动化测试的脚本程序，连续不断地进行仿真验证、调整参数。2021年，科曼S8体外除颤监护仪在国内上市，公司成为国内第二家自主研发、生产医用除颤设备的厂家。

　　“在多年的市场开拓和产品研发中，我们归纳出一个‘土办法’——比别人付出多一点。”易明生解释，在价格优势不明显的情况下，公司就增加投入提升产品品质和功能；如果售价、成本和产品功能都与同行一致，公司会为客户提供更多的增值服务。

　　直面临床需求加上不懈创新，科曼医疗逐步成长为国内中高端医疗器械领域的知名企业。不仅是新生儿赛道，公司还构建起覆盖ICU、NICU、手术室、急诊急救、内镜中心的整体解决方案。

　　“我们的根在医疗设备领域”

　　“守住主业，才是企业长久发展的根本。”易明生说，这一理念贯穿科曼医疗二十余年的发展历程。“我们的根在医疗设备领域，不能被短期利益带偏，要把精力放在做好医疗解决方案上。”

　　这份拒绝诱惑的“不贪心”，让科曼医疗攀越一座座技术“高峰”。继2014年推出国内第一款新生儿专用无创呼吸机NV8后，科曼医疗在今年推出了新生儿有创高频呼吸机VN8 HFO，打破长期以来进口品牌在超高端新生儿呼吸机领域的垄断。

　　2025年6月，科曼医疗墨西哥分公司正式开业。至此，公司在全球已拥有40多家分公司，为190余个国家和地区的27万家医院及医疗保障机构提供产品和服务。

　　“出海”十余年，科曼医疗的新生儿医疗设备已经成功打入法国、英国、德国等市场。“我们的产品性能、品质已经达到国际高端水平。”易明生说。