“方向对了，就不要怕路远。”在10月13日举行的永辉超市2025新品发布会现场，名创优品创始人、永辉超市改革领导小组组长叶国富有感而发，在纸上写下了这段话。

　　去年9月，名创优品（09896.HK）宣布以62.70亿元入股永辉超市（601933.SH）。彼时，永辉超市正处于学习胖东来的调改热潮中，随着名创优品入主，这家福建龙头超市经历了控制权的更迭和管理层的洗牌。

　　调改近一年半之后，永辉超市全国调改负责人、90后的王守诚正式出任永辉超市CEO，活动现场，他向外界展示了两组数据：“调改至今，调改店的客流平均增长80%；第二，超过60%进入稳定期的调改门店盈利水平超过过去五年最高值。”

　　王守诚是个老永辉人，2017年他就以管培生的身份进入永辉工作。他对比了永辉超市和胖东来、山姆十年间的不同发展轨迹，胖东来、山姆在“围绕着员工和服务在做事情”，而当时的“永辉蓬勃发展，利润也不错，然后我们就开始了疯狂地拓展”，在这个过程中，永辉超市“可能为了效率，忽略了员工的幸福；为了规模，也忽略了顾客的体验；为了价格，也把合作伙伴伤害了。”

　　“十年前种什么种子，十年后开什么花。再回过头来，我觉得永辉不会再犯错了。”王守诚如是总结过去十年的永辉。

　　展望未来，王守诚表示，永辉超市的“底盘”比较重，相比其它企业，让永辉超市的齿轮转起来或去翻转大盘需要更长时间，压力也更大，但他也认为，“任何问题放到五年、十年的时间轴去看，都可以解决。”

　　永辉超市的解决方法，是未来将调改重点聚焦“人”与“商品”，从高质量横向调改向精细化深度升级。王守诚强调，原本的永辉超市是民生超市，“今天永辉一定是走品质的路线，高质价比的品质。”

　　永辉超市CEO、全国调改负责人王守诚

　　爆改一年半，永辉状态不同了

　　“过去一年半，和再过去的两三年比起来，永辉其实是轻松了，员工虽然累，干部团队虽然很辛苦，但至少是在做对的事情”。

　　在总结近一年半的永辉超市调改时，王守诚称，公司在围绕商品、围绕服务、围绕员工的关怀等方面做努力，这使得今天永辉超市的状态，和过去“无谓地卷、没有价值地卷”截然不同，“我们给了员工更高的收入，投入更多卖场的改造，带来的收益比原来更好”。

　　截至目前，永辉超市共有102家调改门店的NPS（顾客净推荐值）均值超过40%，其中19家门店的NPS均值超过50%，调改门店客流平均增长80%，60%以上进入稳定期的调改门店盈利水平超越过去5年最高值。

　　据王守诚介绍，2025年1月至8月，永辉超市员工累计分红超3100万元，单月单店分红最高超30万元。同时，永辉超市鼓励员工通过提升技能实现自我增值，截至2025年8月31日，共有近5000名员工参与技工认证，专业通过率达78.2%。

　　“永辉的盘子很重”，王守诚表示，可能目前整个永辉超市的数据表现尚不明显，但国庆中秋“双节”假期，两组数据让我们对后面越来越有信心。

　　其中，一个是调改门店的NPS均值相比平时更高；另一个是全国调改店整体销售额同比增长超过100%，买单客流同比提升超80%。

　　时代财经了解到，NPS均值是一个衡量产品或品牌口碑和用户忠诚度的指标，常见于零售行业，计算方式是推荐者百分比减去贬损者百分比。王守诚表示，NPS均值是永辉超市内部很重要的观察指标，而目前永辉超市监测到的数据表明：“顾客回来了”。

　　在销售方面，王守诚指出春节、中秋和国庆等节日往往是门店销售的最高爆发点，在过往的传统节日，“我们会有很多大的团购订单，但这次的数据是实打实地，靠每一个商品卖出来的”。

　　此次“双节”假期，永辉超市重点推出的16支单品销售额同比增长超过10倍，“这16支单品往年也有卖，但确实卖得不好。比如三文鱼这一支单品，在‘双节’一天（销售额）就是100万以上，这可能是我们往常一年也卖不出来的量”。

　　现在的永辉相当于十年前的胖东来

　　王守诚也坦承，或许现在的永辉超市，只是相当于胖东来十年前的水平，“如果说我们已经跟上了胖东来，那就有点自欺欺人了。”

　　按阶段分类，王守诚表示，学习胖东来模式可以分为初级阶段、中级阶段和实现阶段，而目前，永辉超市处于初级阶段，“我们要扎扎实实地一步一步往前走，即用2-3年的时间走出生死线，实现健康，再用3-5年的时间重新赢回顾客的信任，最后用5-10年的时间，真正成为一个国民提到永辉很骄傲、员工提到永辉很幸福的品牌。”

　　在实现这个目标的过程中，永辉超市计划将80%的精力用于员工成就，30%用于过程的科学管理，20%用于结果量化。王守诚透露，此前，永辉超市有80%的精力用于结果量化，仅有20%用于过程的科学管理。

　　“基础员工不看，基础文化工作不做，越盯结果就越会跑偏”，王守诚提到，有很多投资者要求把80%的精力用于结果量化，但这样的结果是导致永辉超市走回头路，“又会成为十年前的永辉，（现在）我们先把精力放在人的身上，学习胖东来的科学管理，再来看看结果怎么样。”

　　王守诚透露，公司坚定每年拿出一定的利润作为基础投入，对顾客体验的配套、员工配套、卖场的硬件和软件进行升级。现在，永辉超市的重点是围绕“品质优先、价格合理”的内核，成就员工、创造价值，推动调改的“飞轮效应”逐步转动起来。

　　此外，还要破除过去业绩第一、盈利第一的观念，永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平表示，永辉超市要先破后立，实施三大变革。除了将“顾客第一”作为根本宗旨，还要破除原有的经营模式，“我们是零售商，不是地产商，更不是二房东，我们卖的是商品，而不是货架”，同时，打破与顾客、供应商之间的“零和游戏”思维，建立三方共赢的关系。

　　“我们目前没有为毛利设限，既没有要求毛利必须达到多少，也不会将提高毛利作为经营目标”，佘咸平指出。

　　其续称，想要建立一个新的永辉，一个做到价格稳定交付、品质及安全稳定交付的永辉，同时，在三年内“完成一场彻底的商品化中心变革”，也就是锁定200个核心战略伙伴，打造100个亿元级大单品。

　　为了完成三年目标，永辉超市向合作伙伴作出“三无”和“三共”的承诺，即“无渠道费用、无拖欠货款、无恶意垄断”，以及“共担风险、共享红利、共同成长”。佘咸平称，今年上半年，永辉超市非常坚定地把既有的海报费、货架费等各种能想到的费用，全部都主动取消了。

　　此外，永辉超市还搭建一个由大牌尖货、永辉定制、品质永辉组成的商品结构。大牌尖货指的是精选国内外一、二线品牌的高质价比商品；永辉定制是在同价格品质最优、同品质价格最低的原则下，与知名品牌进行联合定制的商品；品质永辉则是永辉超市的自有品牌体系，遵循胖东来自有品牌“DL”系列的标准开发流程。

　　发布会上，永辉超市推出了永辉定制与品质永辉两大系列超20款商品，覆盖生鲜、熟食烘焙、饮品、日用品等多个品类，其中包括12支品质永辉商品，今年预计共推出60支自有品牌商品，未来5年还将打造500支。

　　佘咸平透露，今年7月中旬，永辉超市与伊利共同打造的永辉定制鲜牛奶上市，“我们用这一支商品，（销售额）就做到了去年同期20款低温奶商品的总和，甚至还有点超越”，又继续联合推出原为酸奶，并称这两支商品“年度（销售额）过亿毫无悬念”，且在接下来的销售中，“会有大量的亿元级大单品崭露头角”。

　　另一个胖东来，还是新的永辉？

　　王守诚称于东来和叶国富是“改变永辉的两个哥”，“东来哥给永辉看到了方向，国富哥推动了永辉的变革”。

　　尽管学习胖东来模式一年半之后，永辉超市仍未走出亏损局面。永辉超市发布的2025年半年度报告显示，2025年上半年，永辉超市实现营业总收入299.48亿元，归属于上市公司股东的净亏损2.41亿元，归属于上市公司股东扣除非经常性损益后的净亏损8.02亿元。

　　2024年同期，永辉超市实现营业总收入377.79亿元，归属于上市公司股东的净利润为2.8亿元，归属于上市公司股东扣除非经常性损益的净利润为0.3亿元。

　　永辉超市想要翻盘，显然任重道远。不过，王守诚仍然认为，永辉超市的定位和方向都很清晰，“我们沿着这条路走下去就可以了”。

　　然而，一个问题摆到了眼前——全国性的超市龙头，如何学习一个地方性的品牌？

　　“很多业务逻辑、管理机制存在很大差异，老盯着胖东来现成的东西，确实是拿不回来”，王守诚表示，永辉超市要学的是胖东来的“道”和“神”，而不是“术”，“胖东来的管理理念和先进的文化都是我们可以学习的，学到了之后，可以内化成自己的很多标准、很多方法”。

　　王守诚称，永辉超市在“内化”方面花了很多精力，“包括怎么保护差异化，还有商品的开发理念，虽然我们是按照胖东来的理念在做商品开发，但整个供应链的搭建，其实我们更多地是在参照山姆”。

　　王守诚透露，公司给予内部相对宽松的成长时间，“永辉的底盘确实太重了，推动它转起来需要更长时间，但一旦启动，永辉产生的规模、效益、社会影响力和价值都是非常大的。”

　　作为全国性的超市龙头，在此前长达数年时间，永辉超市在全国拥有的门店数量多达千家。选择拥抱胖东来的2024年，永辉超市完成31家门店商品结构调整与服务升级，同时关闭门店超200家。

　　进入2025年，永辉超市加快了调改和关店的速度，上半年合计关闭了227家亏损门店，而截至7月31日，永辉超市在全国324座城市拥有514家门店，其中148家为已调改门店，占比约29%。

　　永辉超市的短期目标，是在2025年末实现调改门店数量达200家左右，并关店250-350家，在2026年末完成所有存量门店的调改。

　　而十年之后的永辉超市，会成为另一个胖东来，还是一个新的永辉？