21世纪经济报道记者董静怡上海报道

　　在巨头林立的电商丛林中，小红书选择了一条“窄路”。

　　4月8日，小红书电商举办了成立以来首次商家大会。会上，平台亮出新的核心主张：“卖好货就来小红书”。

　　从买书电商到生活方式电商，再到今天的“好货”，小红书电商的重点逐步从“人”转向“货”本身，同时也在更加明确自身差异化，只做一部分人的“好生意”。

　　官方数据显示，以2025年rise100百大商家为代表的好货商家，全年GMV同比增长超2.6倍，老客购买金额贡献占比81%，平均复购率32%。

　　当全行业都在拼价格、拼效率时，小红书主张的“好货”究竟是什么？它能否撑起一条差异化的电商路径，还是仅仅是一种理想化的商业叙事？

　　“人”的经营

　　小红书CMO之恒在会上披露，平台每天有3900万用户产生明确的商品求购行为，对应1.4亿人次主动求购。一项针对用户的消费决策调研显示，“产品品质”在用户决策中位列第一，85%的消费者看重产品品质。

　　这些数据支撑着平台“卖好货”的核心主张，意味着用户已经带着购买意图来了，而且他们看重品质。

　　运动户外品牌Relo创始人尤绍锋本人是13年的马拉松跑者。在接受采访时，他向记者直言，今天定义一件“好货”需要满足三个维度：功能、设计审美和情绪价值。他补充道，这三方面的成本都不低。

　　在传统电商平台里，“好货”往往意味着“高性价比”，但在小红书的语境里，价格似乎不是首要考量。而小红书能够帮商家筛选出“想要追求好货的消费者”。

　　“之前在其他平台，逻辑是你要投流、要占坑位。但小红书不一样，它的兴趣算法和人群推送机制，让我们今天发一条信息，明天就能触达到全国跑步圈五六成的人。”尤绍锋向记者表示。

　　Relo避开与大牌在跑鞋等核心品类上正面竞争，聚焦“贴身层”，如运动内衣和羊毛袜。通过线下跑团运营和赛事赞助，将线下流量反哺线上，一年内从0做到月销500万元。

　　广东设计师家具品牌莫语的路径也很典型。创始人Sam原本在佛山做面料贸易、不直接面对C端消费者的品牌，转型做设计师家具后，在小红书上与博主共同创作内容和产品。其原创设计的百合沙发，单品销量已突破1500万。

　　Sam向记者表示，他们在不同平台主推的产品会有所差别，会根据产品的属性选择不同的平台。“功能性的产品，设计表达不那么复杂的，我们可能会用投流工具在站外成交。而有设计、有内容、有情绪价值的产品，我们会在小红书的商城或直播间完成闭环。”

　　这显示出了在商家侧对小红书电商的定位。流量思维追求的是规模化、标准化，而小红书做的是反过来，承认每个人的差异性，并且让商家去服务这种差异性。

　　之恒表示，在小红书电商长期做好生意的基础，是关注用户的LTV（用户生命周期价值），“LTV×用户数”是小红书电商的核心逻辑。数据显示，在小红书做好货且强用户运营的商家，四年GMV同比增长率达到320%。

　　针对如何卖好货、做好“人”的经营，小红书电商首次系统发布“NPL经营方法论”：N（note 笔记）是商家与用户的桥梁，核心是传递产品价值、激发购买需求、筛选潜在兴趣人群；P（people）可借助群聊互动，将粉丝转化为可反复触达、可转化的用户资产；L（直播）重点锁定高意向用户、放大成交、积累长期用户资产，提升转化效率。

　　“流量是在抹去人的差异性。”小红书电商商家产品负责人莱昂向记者表示，“今天这些商家，他们非常清楚自己的消费者是谁。这不是经营流量，是经营用户。”

　　小红书能做什么？

　　站在2026年的时间节点回看，小红书电商的核心矛盾始终未变：如何在保持社区氛围的同时，高效地商业化？

　　2025年7月，小红书将slogan从“你的生活指南”变更为“你的生活兴趣社区”。从“指南”到“兴趣社区”，意味着平台从强调实用性的搜索心智，转向侧重基于兴趣的连接和圈层。

　　这一定位与抖音的“兴趣电商”在底层逻辑上有相似之处，即都是通过内容匹配用户兴趣，再转化为交易。但小红书的差异化在于，其内容以图文笔记为主，用户关系更接近“社群”而非“粉丝”，消费决策更理性而非冲动。

　　正如尤绍锋向记者所表示的，“消费品无非是找到一个合适自己的生态位。”这句话同样适用于小红书电商本身。小红书不可能在规模和价格上与淘天、京东、抖音正面竞争，唯有在“好货”和“人”的经营上建立壁垒。

　　这样的好处是用户黏性高、复购率强、客单价高；坏处是起量慢、规模化难、对商家内容能力要求苛刻。

　　不过，小红书越来越清楚自己“不能做什么”，以及“能做什么”。

　　2025年5月，小红书相继宣布与淘宝天猫、京东达成战略合作，上线“广告挂链”功能——用户可以直接从小红书笔记跳转至淘宝、京东完成购买。这意味着，小红书在某种程度上放弃了“全链路闭环”的执念，将标品生意的转化交给了成熟的货架电商。

　　而小红书内部也在加强商业化布局。2025年8月，小红书组建“大商业板块”，由COO柯南担任总负责人，将广告与交易业务协同管理。这一组织调整的意图明确：打通从内容种草到交易转化的全链路，减少内部壁垒。

　　同期，小红书推出“百万免佣计划”，商家前100万元支付交易额免除佣金，仅保留0.6%的支付渠道成本。这些举措表明，小红书正在以更积极的姿态吸引商家入驻。

　　值得注意的是，虽然存在种草转化和站内成交两条不同的路径，但莱昂表示，小红书电商的目标“没有发生过任何变化”。他向记者明确，成交在站内还是站外，是用户选择的结果，平台不会刻意引导。

　　目前来看，小红书并不愿意为了电商规模，牺牲一部分社区体验。这种“不卷低价”的姿态固然能维持调性，但也意味着在“效率”与“调性”之间，小红书选择了后者。

　　这一选择有其合理性。但这一定位的可持续性，取决于小红书能否持续吸引和留住那些“懂用户”的商家和买手。随着平台流量成本的上升，中小商家的生存压力正在加大。

　　窄路走得通，但不代表好走。小红书的电商故事，还在探索中。