2024年5月，长城汽车董事长魏建军曾在股东大会上承认，长城的渠道存在不足。同年长城还推出了直营品牌“长城智选”。2026年5月，魏建军走进成都和杭州的终端门店，以“交车员”和“产品专家”的身份实地检验服务流程。

　　两年时间，魏建军从承认短板走到下场兜底。一号位进入服务链条，压缩组织盲区，倒逼流程迭代。这背后还有一个更大的命题，当汽车行业陷入价格消耗战，长城试图从价格竞争转向信任溢价。

　　2025年，价格战此起彼伏，长城单车平均指导价却突破20万元，达到20.13万元，同比提升1.17万元，20万元以上车型占比从35%升至41%。销量波动与价格中枢上移看似矛盾，实则意味着长城不靠降价换销量，而是靠可验证的用户信任在支撑溢价。当用户愿意为信任支付溢价，价格战就不再是唯一的竞争武器。魏建军走进终端，正是这一战略的缩影。

　　在汽车行业，流量越来越贵，信任越来越稀缺。创始人的一言一行，正从幕后走向前台，被市场当作品牌价值的显性指标。魏建军没有把“契约”留在口头，而是把它拆成了交付现场的一次次互动，让用户自己看得见、摸得着。

　　当多数车企仍在价格战中消耗品牌资产时，长城选择了一条更高成本、更长周期的路，即用创始人的个人信誉为产品“托底”，用可验证的服务流程重建用户信任。

　　一号位为何要直达终端？

　　今年5月18日的魏牌V9X发布会上，魏建军宣布自己为这款车终身代言，以姓氏立约，将个人声誉与产品质量绑定。这是中国汽车行业第一次有创始人做这样的承诺。

　　“交付不是走过场，停车场才是检验交付诚意的第一现场。”魏建军说。5月27日，魏建军走进成都交付中心的PDI工位，全程跟进新车交付前的各项目检测流程。他在现场强调，长城所有新车必须通过PDI检测才能交付，实现“车车必检”；同时要求数字化PDI记录管理，一车一档，质量可追溯。在交付验车区，他与交付专家一起为用户讲解功能配置。

　　会后，他与多名魏牌用户围坐交流，就组织车友会、夜间提车服务、参观工厂、针对特殊需求的产品定制化等问题进行沟通，并要求“长城汽车所有高管都要走进终端、听用户声音”。

　　走进用户不再是魏建军的个人偏好，而成为长城管理层的强制KPI。当一号位的个人行为被制度化，企业的纠错能力就不再依赖于某个人的精力，而是嵌入组织基因。

　　两天后的杭州站，侧重点转向购车决策。魏建军的身份切换为产品专家。面对不同消费者的各自需求，魏建军一方面强调用户购车应回归理性，应优先考量品牌背书、保有量以及产品是否具备扎实品质与安全基础等要素；另一方面与多组消费者深入沟通，逐一解答他们在技术平台、营销方式和个人代言意义等方面的疑问。从静态检查到动态实测，他全程陪驾，将购车决策的理性考量转化为可操作的用户自检指引。

　　这套直面用户的动作，背后有一套运作已久的逻辑。1998年，魏建军前往丰田总部学习精益生产。那一年长城还只是一家以皮卡为主的小厂，年销量不到2万辆。他在日本工厂里看到了一套与当时中国汽车工业完全不同的管理逻辑：问题暴露得越早、传递得越准，纠错就越快。

　　二十多年后，他把这套逻辑带到了长城的生产线和终端门店。“管理的核心就是充分地暴露问题，准确地传递，我们才能更准确地纠错、调整。”魏建军说。

　　在传统4S店模式中，用户的声音要经过销售顾问、门店经理、区域督导、总部管理层层传递，等反馈折返回来，问题往往已经过期。

　　魏建军却直面汽车行业长期存在的“决策者离用户太远”的问题，比如让高层直接站在PDI工位旁、坐在用户交流的圆桌边，现场确认痛点，当场给出回应，再推动终端快速调整。这套“现场发现问题、总部即时响应、终端快速修正”的节奏，把以往按月度计算的迭代周期压缩到了以天为单位。

　　这套逻辑落地的物理载体则是长城近年来在大力推进的直营渠道。2025年，长城正在推动直营渠道的全面铺开。截至2026年5月，魏牌直营店数量已超过500家。此前长城曾计划将门店数量进一步拓展到600家，覆盖全国超过200座城市，最终目标是构建超过1000家的庞大渠道网络。

　　“车辆运输易产生意外损伤，交付前必须做全面体检，让我们和用户都放心。现在是大数据时代，推行经销直营化，就是为了和用户直接见面。”魏建军在成都表示。

　　而这样，也能减少信息在层层传递中的损耗，让总部的质量承诺在终端不打折扣地落地。

　　等待用户信任的复利

　　过去两年，中国汽车行业陷入一场看不到尽头的价格战。

　　麦肯锡《2025中国汽车消费者洞察》数据显示，价格战的净刺激效应仅为3.6%（2024年数据），17.5%消费者明确表示降价会让他们持币观望。新车均价持续下探，消费者持币观望情绪反而加重。降价频率越高，品牌信赖感越弱，用户越不敢买。

　　当降价反而加剧观望，行业或许可能需要重新思考，用户到底在为什么买单？

　　魏建军并不回避这个问题。2024年10月，他在一次访谈中直言，价格战的后遗症需要六七年才能消化，这种杀伤力是毁灭性的。在他看来，比价格更重要的竞争武器是“确定性”，即用户购买时能明确知晓这辆车三年后的质量、五年后的保值率和全生命周期的服务，不会因为市场波动而打折。

　　技术会趋同，参数会拉平，供应链会共享，但是当越来越多消费者意识到，买一辆车的成本不是购车价，而是三年后的残值、五年后的可靠性、全生命周期的服务，价格战的边际效应就会递减，信任战的复利效应就会显现。

　　长城构建这种“确定性”的方式，是把“诚信”从抽象口号拆解为一套可被验证的标准动作。比如此次长城在成都站推出的PDI检测和数字化一车一档记录，要求每一辆交付给用户的魏牌新车都有完整的质检档案。

　　这套系统的底层支撑，是长城过去二十余年积累的技术体系。2025年，长城汽车研发投入达到104.32亿元，同比增长12.13%，已连续四年研发投入突破百亿元。同时，长城的工程研发团队规模达2.7万人，占员工总数的27.76%。

　　据中汽信科统计，2025年度长城控股专利授权量达5726项，位居中国自主整车集团第一；新能源汽车专利授权量连续五年位居自主整车集团榜首。

　　在安全领域，长城也持续加码。2025年，在保定总部，长城启用了总投资达5.1亿元、建筑面积5.7万平方米的安全试验室，可开展多种角度、多种速度的碰撞试验。“为了安全，不要算投入产出比。人命比什么都贵。”魏建军曾对媒体表示。

　　技术投入的复利体现在产品可靠性上，而产品可靠性的复利最终沉淀为品牌信任。长城36年没有重大负面，本身就是一笔巨大的信任资产，它的价值不体现在当期财报，却决定了企业在行业下行时的安全边际。

　　魏建军则从创始人个人层面为这套信任系统提供“超额担保”。传统车企中，一号位的角色主要在战略、资本和产品规划层面，极少直接进入用户服务的终局环节。但魏建军直言：“魏牌是我用姓氏担保，相关经验也会延展到其他品牌。我会为代言做大量的工作，听取用户声音、对接准用户，也会定期直播连线交流。”

　　市场数据为这种确定性提供了初步的验证。2025年，魏牌销量达到10.2万辆，在长城五大子品牌中增速领跑。2025年，长城汽车平均单车指导价突破20万元。这也意味着，当用户愿意为信任支付溢价，价格战就不再是唯一的竞争武器。

　　用魏建军的话来讲，即“契约精神无需过度诠释，其本质就是朴素的‘说到做到’与‘产品兜底’。汽车产品的保值率和长期可靠性，远比营销话术更能决定用户体验与品牌口碑。”

　　但这条路并不轻松。2025年，在汽车行业整体利润承压的背景下，长城仍在销售费用端加大投入，销售费用同比激增43.93%至112.7亿元，主要用于直连用户的渠道建设和交付流程优化。

　　另一方面，行业价格战下，燃油车和新能源车价格体系均出现了松动。这种市场环境下，坚持不降价、提服务，注定逆水行舟。

　　魏建军曾把造车比作一场马拉松，而不是百米冲刺。在这场长跑中，交付不是终点，用户的使用周期才是真正的赛道。

　　他在2025年5月的魏牌特别活动日中曾坦言：“魏牌创立到今天，经历了很多。前几年新能源转型智能化的发展速度很快，魏牌有点儿跟不上节奏，走得不够稳。这些问题我要坦诚承认。现在，我们要做出一些改变了。”以个人姓氏为品牌担保，魏建军在魏牌成立之初就做过一次。现在，他正在把这个承诺从产品品质延伸到服务全链路。

　　传统车企的估值模型，看的是销量、市占率、单车利润。而在用户生命周期管理的新框架下，用户复购率、转介绍率、服务响应速度、问题解决闭环周期，甚至创始人亲自参与终端的频次，都可能成为新的估值参照系。

　　信任的建立需要时间，但它的存续周期往往超过任何一代技术和一代消费者。当行业普遍追逐短期流量时，长城提供了一个不同的样本，它愿意用“笨功夫”经营用户关系，等待复利滚成雪球。

　　这种以“确定性”对抗价格战的新范式，正在倒逼行业重新审视短期销量与长期品牌价值的权重。同时，它将长城的全周期服务标准复制到海外，为中国汽车集体出海提供了破解“低价低质”刻板印象的信任资产模板。当更多中国企业学会等待信任的复利，中国汽车品牌的集体溢价才有望从愿景走向现实。