“老板不冲锋，没人推得动。”

　　6月1日，在品牌30周年庆典上，太平鸟创始人兼董事长张江平，坦承过去遇到的困境——营收下滑、库存高企、资源割裂、组织低效等。

　　他亲自下场，开启了一场为期三年的改革。

　　从2023年到2025年，他主持了至少500场会，梳理重建公司的组织架构、供应商和渠道。

　　三年砺新，是转型也是救命。张江平说，公司就像滚雪球，一路下坡，已至半山腰，他和团队必须托住重新往上走。

　　太平鸟累计投入1.8亿元，落地50余个数字化项目，组织架构经历多次调整，SKU款色数砍掉了近三成。过去两年，其营收规模稳定在60亿元以上。

　　过去几年，张江平闭关，潜心变革，没有接受公众媒体的采访。

　　时隔多年，他又站到台前，与《21CBR》等媒体对话，首次剖析公司的变革逻辑和心路历程。

　　涨价背后，产品变了

　　太平鸟的目标客群是新一代中产，价格有所提升，如何让消费者接受新的定位？

　　张江平：我们有3亿新中产人群，对应的男女装市场大概有5200亿元。我们现在占比不到2%，要成为行业龙头，至少有10%的市占率。

　　提高份额，要把产品品质做好，设计理念、款式、版型等都具有领先性，且价格合理，这是我们两年内的目标。

　　消费者提出质疑很正常，太平鸟以前的价格偏低，现在提高了，因为产品的面料、工艺、质量在提升。我们不是把原本200元-300元的衣服提价到500元-600元。

　　像T恤品类，我们采用更高级的凉感纱线面料，进入更高的价位段。价格变化的前提，是产品改变了。我们新推出的高线产品，已突破亿级。

　　过去有很多联名款，这几年很少看到，是产品策略发生了变化吗？

　　张江平：还是要回归产品设计理念的本质。

　　三年前，我们做联名特别多，最早和可口可乐联名，然后越来越多品牌在做，感觉联名成了潮流文化，反而没人去研究产品、价格、质量、销售的问题。

　　后来想明白，联名应该代表消费的趋势和导向，我们现在和国际设计大师做联名，他们的设计思路和本部设计师不同，面料的选择也有引领性，市场反响不错。

　　现在每个季度都会推出大师联名，这是我们的新方向，最重要的还是用销量说话。

　　2026年一季度，公司扣非净利润1.14亿元，同比增长超过三成。这是否意味着已经走出调整期？

　　张江平：2026年回暖，是因为过去三年我们在做高质量的自我改革，关掉了很多低效门店，砍掉了很多低效、低质量的SKU。

　　留下来的门店，租金没变，运营成本没变；产品质量在提升，价格中位线没变，销量提升，产品周转率提高，单店的利润就会增长。同时，我们提升管理效率，全面控制费用，降低库存，这些都是利润来源。

　　我们会逐步改善，不是一下子调整到位，要做长期品牌，而不是一次性的英雄品牌。

　　关店2000家，改造加盟

　　去年底，太平鸟的门店缩减至不到3000家，今年会增加门店数吗？

　　张江平：现在门店数量基本触底。我们不开低坪效门店，运营质量低下的店铺就要被淘汰。

　　对于加盟商的汰换，会推出什么政策？

　　张江平：行业有两种加盟商模式，一种是订货模式，由加盟商带队选货、订购。另一种是供货模式，品牌方直接供货，并负责之后的库存，相当于联营模式。

　　这两个模式都有利有弊。

　　订货模式下，考验加盟商的资历和眼光，对下一季产品的销量和时尚趋势的判断，如果销售不好，需要背负库存和资金压力。

　　联营模式下，加盟商只需要承担租金和人员成本，但加盟商并不关心品牌方的生存，互动性不够。

　　太平鸟结合两个模式，设计了新的TOC加盟模式，以销定存，“部分订货+品牌供货补货”模式，释放一些加盟商的资金和库存压力，又确保品牌和加盟商之间的黏性。

　　订货部分是期货产品，我们会有一定比例的换货或折价收回，提供给奥莱的渠道。

　　品牌供货部分，我们供应新一季产品，在门店进行测试，如果卖得好，公司的快反供应链马上跟进，避免库存压力。

　　今年一季度，新模式的效果很好，王牌客户店铺数增加了8%。我们的高峰库存有25亿元，现在降了近一半。

　　这两年，太平鸟在上海、宁波、沈阳都开出超大旗舰店，实际收益如何？

　　张江平：我们做大店有两个目的，一是树立品牌形象，拉高品牌价值；二是拔高企业的整体管理能力。

　　以上海南京西路店为例，2025年开业，销售不错，超过两成的业绩来自海外消费者。

　　投资做生意肯定有风险，从效果看很值得。

　　第一实现了品牌营销，这家店至少值2000万元的品牌广告费；第二是产品的设计能力、生产能力得到了测试；第三是人员管理，大店40-50人，对店长的视野、格局、销售能力都有很好的锻炼。

　　全域数字化，聚木成林

　　为什么选择在2022年做数字化转型？

　　张江平：当时太平鸟内部发现了很多问题，品牌弱化、经营承压、管理失序，雪球在往下滚，要向上托住，需要自我变革。

　　其中，数字化建设是很重要的基建工程。我们花了1.8亿元打造35套系统，涵盖了研发管理、供应链、渠道运营等业务板块。

　　我们找了IBM和华为，一起设计架构，搭建体系，调整业务和组织架构。只做业务数字化，不做架构变革，是没用的，因为人的习惯还在。

　　数字化工具可以把所有的生产资料、数据流程化，沉淀为品牌资产，更好地实现公司组织协同，确保稳健发展。

　　数字化带来了哪些业务层面的改变？

　　张江平：我们能够实时掌握每个门店的货、人、动销、供应链情况，这是加盟端实现新TOC模式的基础。整体经营提效了，以前月底关账，10天后才看到全盘报表，现在T+1，第二天就能看到数据。

　　以前我们实行品牌多元化，中后台没准备好，做不起来，现在只留下了男女装、乐町和童装四个品牌。

　　只要拥有强大的渠道能力，培养出好的运营团队，加上稳定的供应链，未来就能重启多品牌。

　　而且，过去老人坐在位子上，年轻人进公司3-5年就走了，觉得没有向上空间。现在通过组织变革，我把一批年轻管理者提上来，留住了最大红利——人才。

　　太平鸟如何把品牌真正立住？

　　张江平：我们一直在创新，在折腾，基本每10年一大变，每5年一小变。

　　我们还投资搭建太平鸟全球时尚研发中心、升级太平鸟卓越技术中心，推动智慧灯塔工厂+数字化打样中心+国家级实验室一体化建设。

　　做公司就像种树，一棵树不够，成林才能具备抗风险能力，品牌升级、供应链提效、经营提质，就是为了品牌能长久发展。

　　公司的理想状态是，前线品牌足够轻、活、有进攻性；中后台要快，子弹供应充足，前线有需要，立刻输送。

　　我们已做好准备，期待业绩触底反弹。