近日，燕麦奶巨头OATLY大中华区管理层被传正推动MBO（管理层收购）交易，相关磋商已进入实质性阶段，目标最快2026年内完成交割。一直以来，外资品牌在华控制权的转移颇为敏感，将中国区业务剥离给本土管理团队，或是在快速变化的中国市场中最明智的选择。分析人士指出，MBO模式有助于保留团队人才和客户关系，提高本土决策效率，同时为未来引入本土战略投资者打开通道。
被传管理层收购
6月11日，在市场传出OATLY正在推动大中华区管理层收购交易后，OATLY中国方面仍然保持“未作回应”的状态，让这笔收购存在变数。
据行业媒体报道，OATLY大中华区总裁张春正是此次潜在收购的主导者之一。不同于单纯的出售资产，若此次收购最终达成，OATLY中国将从总部全资子公司转变为由本土管理团队控股的独立企业，实现完全本土化运营。
这场潜在的管理层收购，曾在去年埋下伏笔。OATLY在2025年半年报中提出，已启动对大中华区的战略审查，包含探索大中华区业务独立运营的可能性。CEOJean-ChristopheFlatin表示，过去几年，大中华区业务显著提升，公司希望考虑“如何加速其发展并最大化其价值”。
不过，也有接近OATLY中国的内部人士向北京商报记者表示，“这笔管理层收购成行的可能性较低。尽管张春有意保留核心团队的完整性，包括中国区业务由核心团队主导，运营权、产品决策权、供应链调配权也完全回归中国团队，但以其过往经历来看，更可能充当一个职业经理人的角色，而不是老板”。
科方得咨询机构负责人张新原向北京商报记者表示，“如果OATLY中国推动MBO，管理层会更熟悉本地市场，能快速决策应对竞争，同时能通过股权激励提升运营效率，且独立运营后能更灵活调整战略。但管理层可能也会面临资金压力，且脱离OATLY全球体系后，品牌资源、供应链协同可能减弱”。
晶捷品牌咨询创始人、品牌战略专家陈晶晶则认为，“MBO对于中国团队，则像一场‘二次创业’，如果成功，OATLY中国有机会成长为一家更本土化、更灵活的植物基消费品牌；但如果失败，也可能因为失去全球体系支撑，而陷入增长和盈利双重压力”。
成也渠道，败也渠道
2017年，张春以OATLY中国区首位员工的身份亮相，此前其曾供职于西门子和华润。彼时燕麦奶在主流消费市场几乎为零认知，张春没有选择复制欧美高溢价零售路线，而是精准锁定咖啡场景，一个被忽视却潜力巨大的入口。
2018年，张春启动咖啡破局战略，主导OATLY品牌在中国市场的渠道拓展，通过与星巴克等品牌合作，推动燕麦拿铁成为咖啡行业标配饮品；2023年，张春又主导制定了包括研发130款植物基产品线、开发250毫升至1升多规格包装等在内的诸多举措，进军C端市场；2026年，OATLY推出高纤燕麦奶，持续推进“燕麦奶营养行动”。
这一“B端破局、C端反哺”模式，让OATLY既解决了最关键的生存问题，也从小众舶来品跃升为品类冠军。据马上赢数据统计，2025年上半年OATLY中国燕麦奶市场份额占比达到62.9%。
2025年全年，OATLY大中华区实现收入1.3亿美元，同比增长13.1%，是集团收入增长最快的地区。其中，餐饮渠道全年营收同比增长5%，零售渠道表现尤为突出，全年营收同比大幅增长150%。
借助咖啡连锁扩张红利，OATLY在中国市场率先完成燕麦奶品类教育，并建立起高端品牌形象。但长期依赖餐饮渠道，未能及时完成从“咖啡原料”向“大众消费品”的转型。随着燕麦奶行业竞争加剧，单纯依靠品牌溢价和咖啡渠道增长越来越难。
从近期的财务数据来看，2026年一季度，OATLY大中华区收入同比下滑2.1%至2930万美元，调整后EBITDA由盈转亏80万美元，主因是餐饮渠道因咖啡价格战加剧，客户压价导致毛利承压。
与此同时，OATLY集团整体的财务压力也在加剧。公司在2025年首次实现调整后EBITDA转正，但全年仍录得净亏损1.53亿美元。2026年一季度，净亏损进一步扩大至1200万美元。
“燕麦奶行业现状是，过去几年曾因植物基概念快速扩张，但如今面临增速放缓、同质化竞争、咖啡渠道价格战等挑战。”张新原表示，“OATLY在中国过度依赖餐饮渠道，在零售、下沉市场布局不足，且面对本土品牌冲击时，未能有效平衡高端定位与市场份额。”
外资品牌“卸包袱”
外来的和尚好念经，这个曾百试不爽的思路如今却难以奏效。近年来，外资消费品牌频频出售中国业务或引入本土资本，背后反映的是中国市场竞争逻辑的变化。
今年以来，多家外资消费品牌调整在华战略，选择收缩、停止或剥离业务。2026年初，北欧家居品牌宜家中国宣布关闭上海宝山、广州番禺等7家大型商场；5月，韩国知名品牌三星电子正式宣布停止在中国大陆市场销售电视、冰箱、洗衣机等所有家电产品，但保留苏州等地的生产基地，转为服务全球出口订单；6月，美国跨国食品集团通用磨坊宣布将哈根达斯在中国大陆的实体门店及礼品业务独家授权予本土新茶饮品牌柠季。
值得注意的是，外资品牌并非完全退出，而是交由本土团队。以哈根达斯为例，通用磨坊剥离相关业务后，盒装冰淇淋、餐饮渠道甜品等轻资产零售业务仍由原团队运营，确保哈根达斯品牌在商超、便利店等渠道的持续存在。
另一家法国高端酸奶品牌优诺中国，被天图投资接手后，不仅扭亏为盈，而且实现快速增长。财报显示，2023—2024年，优诺中国实现收入分别约为4.54亿元、8.1亿元，除税后净利润分别约为839.4万元、9545.4万元，一度创下入华以来的最佳表现。天图投资进场后，做出的改变是改用国内低成本奶源，并让优诺走出高端商超，在产品研发、销售渠道上更贴近当下消费者。
“洋品牌”光环褪去，中国本土品牌的技术、成本和渠道已经不落下风。知名战略定位专家、福建华策品牌定位咨询创始人詹军豪指出，“当下本土竞品强势崛起，分流客源与市场份额。外资企业层级繁琐、决策滞后，难以紧跟国内市场变化，叠加渠道、人力成本攀升，原有高端定位优势不再，盈利持续承压，因此纷纷选择出让本土业务”。
陈晶晶表示，“随着流量红利消退、本土品牌崛起以及渠道快速迭代，跨国公司全球统一的决策体系越来越难以适应中国市场节奏。同时，在全球增长放缓和盈利压力下，不少外资集团开始聚焦核心市场，提高资本效率。出售运营权、引入本土资本或管理层收购，并非放弃中国市场，而是通过更深度的本土化，提高决策效率和市场响应能力，这也标志着中国消费市场从外资品牌红利时代，正式进入本土效率竞争时代”。
高级乳业分析师宋亮也表示，“对于未来要进入中国市场的品牌，首先要思考的是如何迎接新变化、新趋势。一是要用新的商业模式，充分地本土化，推进利益的共享机制；二是推进新品创新，体现出个性化和场景化，为消费者传导情绪价值”。
谁更懂中国消费者、谁决策更快、谁供应链效率更高，谁才能活下来。未来，真正能在中国市场持续生存的外资品牌，不再是戴着光环的舶来品，而是深度融入中国供应链、尊重本土消费语言、敢于交出运营权的“新本土企业”。
