2026年的中国汽车市场，已经不太容易奖励一个新品牌。今年1~5月，国内市场有540多款新车上市，平均每月108款，每天超过3款，新车迭代、产品内卷进入白热化阶段。

　　而乐道汽车所在的20万元级市场，更是一场红海鏖战，这里强敌环伺，各路选手贴身肉搏：特斯拉Model Y手握全球品牌号召力；小米YU7有小米生态加成；华为系、传统合资也纷纷下场，不断挤压存量空间。

　　“现在乐道在跟别人‘打群架’。”今年6月，《21汽车·一见Auto》在上海与乐道总裁沈斐进行了一次两小时的深入访谈，他这样形容当下的处境。

　　“但在激烈的竞争里，乐道还是站住了位置。”沈斐评价。

　　今年上半年，在大浪淘沙的“混战”中，两岁的乐道汽车完成了关键焕新：先是4月2026款L90上市；随后，5月全新车型乐道L80、6月新乐道L60相继上市。至此，乐道进入L60、L80、L90三款车的产品矩阵阶段，并在刚刚过去的5月回到1万辆以上的月交付水平。

　　但外界对乐道的期待值很高，L60、L90均有高光时刻，曾创下“单车月销量破万”纪录。三款车之后，乐道的难点不是“有没有产品”，而是每一款车都要在足够拥挤的市场里被记住、被理解、被选择。

　　在沈斐看来，期待值高是好事，说明市场关注你。但品牌建设、用户认知、销售体系、产品节奏都需要时间。“全球所有企业都很努力。我们现在要看的，不是某一个月有没有高光，而是平销期能不能稳住，份额能不能慢慢往上走。”

　　跳出“水多加面”的怪圈

　　蔚来关于乐道品牌的规划最早可以追溯到2020年年末，项目初衷指向Toyota(丰田)和Volkswagen(大众)，暗含的关系不是简单高低配，而是类似奥迪-大众、雷克萨斯-丰田那样的多品牌区隔：蔚来主品牌继续面向高端市场，乐道则承担进入主流家庭市场的任务。

　　外界形容，乐道像是“含着金汤匙出生的富二代”，因为在补能体系建设上，乐道从一出生就拥有1000多座的换电站、2.5万多根自有充电桩，这一规模优于目前任何一家新能源汽车品牌。蔚来的智能技术、制造体系、质量标准、服务能力，都是乐道区别于多数同价位竞品的“底层资产”。

　　但乐道从来都不是蔚来的影子，如果乐道只被理解为蔚来的价格下探，它就很难建立独立品牌心智。同一套技术底座，到了不同品牌里，应该服务于不同场景、不同人群。

　　沈斐向《21汽车·一见Auto》介绍，乐道本身是高品质家庭用车品牌，用户群体更侧重家庭出行需求。

　　针对市面上“买不起蔚来才买乐道”的说法，沈斐予以驳斥。在他看来，这是早期市场误解。今年走访下来，沈斐发现，乐道的真实用户画像十分清晰：企业中层特别多。“他们不是没有购买力，而是更在意这辆车是不是得体，适不适合家庭。”

　　一个极具说服力的细节，藏在乐道的用户生态中。在沈斐最近参加过的一次乐道用户年会上，接近300人的与会人数里，有超过50个小朋友。沈斐说，这是他在蔚来这么多年里，看到过“小朋友最多”的一次用户活动。这个细节，比“家庭品牌”四个字更能说明乐道是谁。

　　但当下，家庭SUV产品也不少，大五座、大六座、大三排，冰箱彩电大沙发、露营，几乎每个品牌都能讲出一套家庭故事；空间、舒适、续航、智能，每一个关键词都很重要。

　　当所有品牌都沿着同一套参数继续往上加，家庭车的竞争变成另一种同质化：为了降本用更重的磷酸铁锂电池；因为没有换电，又要把电池做大去比续航；为了续航好看，又把造型做得很极致，结果车内空间受影响；空间不够，再把车身加长。

　　沈斐称这种现象为“水多了加面，面多了加水”。

　　但乐道不想这么做。在沈斐看来，真正的家庭用车已经是从简单的冰箱彩电大沙发进入到了新的竞争态势：用科技真正优化用车体验。乐道拥有三大优势：第一个是换电，“别人真要下决心模仿，也要花两三年时间”；第二个是原生的纯电技术平台加持，在家庭用户最能感知的舒适大空间、轻量化带来的低能耗、安全性等方面，乐道有自己的技术优势；最后是智能化的越级体验，让20万~30万元的家用车也能用上最顶级的旗舰智能硬件。

　　这些解决了家庭用车的痛点。

　　乐道没有捷径，只拼“笨”功夫

　　蔚来创始人、董事长、CEO李斌曾坦言，当下乐道可能最大的问题，还是“很多人不知道”。

　　外界普遍认为，由沈斐掌舵乐道，是一次彻底的跨界转型。在此之前，公众对沈斐的固有标签，是清华才子、资深围棋爱好者，更是一手搭建起蔚来补能帝国的能源负责人。

　　可真正躬身入局、操盘品牌运营与终端销售后，沈斐才真切感受到，做品牌、卖车的市场挑战，远比搭建换电体系更为复杂。

　　过去负责蔚来能源时，沈斐面对的是换电站、充电桩、电池包、网络覆盖和运营效率。那是一套复杂但相对可规划的系统工程。只要目标明确、资源到位、组织能力具备，建站数量可以被拆解、推进和验证。

　　但卖车不是这样，“卖车更不可控。”沈斐坦言，“你的销量不能像换电站的建设数量一样，想上多少就上多少。”

　　销售面对的是更复杂的外部变量：用户认知、竞品动作、价格变化、区域差异、销售成熟度、品牌知名度，以及每一个家庭用户最终做决定时的犹豫。换电站可以按照城市、道路和用户密度去布点，销量却无法简单靠目标倒推出来。

　　为了更好地理解汽车销售，他买了不下20本相关的书籍，有的还是从二手书商淘来的绝版书。

　　沈斐还花了大量时间走进一线，几乎每周，他都要出差前往一个区域，跑几座城市，到每一个乐道的门店去走访，解决一线销售遇到的难点。他会开着L60到江浙沪等全国门店和换电网络考察补能体验，和用户们面对面交流，了解用户需求，解决问题。

　　沈斐是资深的围棋爱好者，他谈围棋时提到过三种解法：吴清源代表划时代的创新，李昌镐代表每一步少犯错、每一步只比对手好一点点；到了AI时代，棋手不断用AI拆解，每一步都要尽量接近“最佳下法”。

　　在他看来，今天的车市竞争已经残酷到“一步棋都不能下错”，但企业经营不能只学其中一种风格，而是要把创新、打呆仗和减少犯错结合起来。

　　下半年，乐道要发力三件大事：品牌上，夯实家用车心智，启用“每一程，皆乐道”的全新标语；产品体验上，补能网络持续扩容，年内新增千座换电站，车机季度迭代，7月Coconut车型完成座舱和智驾升级；渠道加速下沉拓点，预计明年底前新增200–300个点位，推行多品牌综合店，同时保留乐道独立的小型商场店和灵活触点。

　　沈斐认为，立足新阶段，乐道还是要按照用户企业理念，按照“让家庭生活更美好”的品牌使命，像“打呆仗”一样扎扎实实把该做的事情做好，没有什么诀窍，也没有一蹴而就的事情。

　　“自知者明，自胜者强。”沈斐说道。

乐道总裁沈斐

　　以下是《21汽车·一见Auto》与乐道汽车总裁沈斐的深度交流，内容经摘编：

　　乐道站住了，但还没到满意的时候

　　《21汽车·一见Auto》：刚刚过去的“515”，是乐道成立两周年的节点，两年间，车市越来越卷。两岁的乐道做对了什么，还有哪些地方需要提升？你如何复盘？

　　沈斐：我个人觉得，做得最对的，首先是品牌的出现和定位。乐道要做一个高品质、面向家庭的智能电动汽车品牌，这个定位非常重要，也很准确。

　　第二，是依托蔚来集团11年的纯电技术积累。乐道不是从零起步，而是站在一个比较高的起点上。纯电、换电、技术、质量管理，这些底层能力都是支撑。

　　第三，是新建渠道。蔚来和乐道两个品牌，从价格带到人群都有明显区别。蔚来更偏商务、高端，乐道更偏高品质家庭用户。用户人群不一样、定位不一样，大胆做新的渠道是有必要的。

　　除此之外，蔚来原来产品、服务、社区三支柱里的一些好东西，乐道也继承了。乐道的社区还不像蔚来那么成熟，但集团底子在，服务、质量、技术、社区这些方面都做了一些正确的事情。比如乐道的NPS接近71%，转介绍和复购转化也不错。

　　《21汽车·一见Auto》：5月乐道交付1.2万多台，你如何评价这份成绩单？整体表现算优秀，还是尚存不足？

　　沈斐：如果站在客观旁观者的角度看，我觉得这个成绩还是不错的。

　　乐道累计交付已经接近16万台，5月交付1.2万多台，同比接近翻倍。而且今年的竞争强度比去年更激烈。现在整个行业几乎每天都有新车发布，做增程起家的车企在发布纯电产品，部分纯电品牌也在发布增程，传统车企也在发力。

　　在这种情况下，乐道能做到这个水平，从数据上看是不错的。

　　但从主观角度看，肯定还没到满意的时候。外界对乐道一开始的期待很高，我们内部最初的期待也很高，所以还会觉得有差距，还要思考怎么做得更好。

　　《21汽车·一见Auto》：你刚才说不能只看一个月销量。那你更关注什么？乐道现在是冲高之后回落，还是已经进入比较稳定的阶段？

　　沈斐：我更关注平销期里的份额变化。比如L90首销期那几个月，份额肯定会明显高于它正常应该有的位置；L60焕新前，因为旧款已经基本卖光了，销量下来也是能理解的。所以这些特殊月份不能简单拿来判断。

　　把这些特殊月份去掉以后，乐道在平销期里，相对于竞品车型的份额其实是在缓慢上升的。进步没有那么明显，但至少说明，在很激烈的竞争里，乐道还是站住了位置。

　　《21汽车·一见Auto》：乐道早期给外界的感觉是，每一款车好像都应该奔着“月销破万”去，现实和这个期待之间确实有落差。

　　沈斐：很多车刚出来时，大家都会觉得这款车应该一下破万，但市面上真正能持续火的车型并不多。

　　对乐道来说，期待值高是好事，说明市场关注你。但品牌建设、用户认知、销售体系、产品节奏都需要时间。我们现在要看的，不是某一个月有没有高光，而是平销期能不能稳住，份额能不能慢慢往上走。

　　《21汽车·一见Auto》：现在20万~30万元这个价格带，几乎所有品牌都在肉搏，乐道到底处在什么位置？

　　沈斐：乐道在跟别人“打群架”。

　　想在这个行业里独领风骚是很难的。即使像特斯拉这样的品牌，份额也在慢慢下降。全球所有企业都很努力。我们能做的，是比别人做得更好一点。

　　有两句话可以概括：自知者明，自胜者强。

　　《21汽车·一见Auto》：现在几乎所有车企都在讲家庭用车，空间、舒适、露营、宠物、孩子，这些大家都在讲。乐道的独特性到底在哪里？

　　沈斐：乐道的独特性不是单点配置，而是几个能力叠在一起。

　　第一个是换电。换电、车电分离、电池寿命管理，这些是蔚来和乐道比较深的护城河。现在行业技术发展很快，很多东西你可以借鉴，但换电这个事情不是想做就能马上做。真要下决心模仿，也要花两三年时间。

　　第二个是在家庭用户最能感知的舒适大空间上，乐道有自己的优势。纯电技术积累了这么多年，跟纯电车型比，我们积累时间更长；跟增程比，增程器、油箱这些东西占掉的空间，乐道可以省出来。因为有换电体系，我们也不需要一味往车里堆大电池。

　　很多车企做产品会陷入“水多了加面、面多了加水”的循环：为了降本用更重的磷酸铁锂电池；因为没有换电，又要把电池做大去比续航；为了续航好看，又把造型做得很极致，结果车内空间受影响；空间不够，再把车身加长。乐道不想这么做。我们有60度和85度电池，85度匹配L80、L90就是一个比较合适的方案，不需要把所有用户都推向最大电池。

　　《21汽车·一见Auto》：你刚才说“家庭用户最能感知”，这是不是意味着乐道不是在卷参数，而是在卷长期用车体验？

　　沈斐：可以这么理解。家庭用户不是只看发布会参数，他会看日常使用是不是方便、长途有没有焦虑、空间是不是真的好用、维修服务靠不靠谱、二手车残值会不会太差。

　　对已经开过电动车的人来说，这些问题可能不是问题；但对油车用户来说，这些都是非常实际的问题。这个时候，换电网络和电池体系就很重要。

　　《21汽车·一见Auto》：这轮产品焕新，对乐道最大的意义是什么？是补齐短板，还是重新打开品牌势能？乐道上半年的关键词是“补课”还是“进攻”？

　　沈斐：我觉得不是简单二选一。

　　最近半年，乐道在品牌方面取得了一些比较好的进展，品牌定位更清晰了。“515”之后，我们也发布了一系列品牌2.0的信息。“每一程皆乐道”不仅是品牌理念，也是一种人生态度：卖得多当然开心，卖得少也要知道为什么卖得少，知道下一步怎么卖得更多，不要焦虑。

　　如果说“补课”，乐道确实补了很多课：用户画像更清楚，品牌定位更清楚，销售队伍更成熟，产品切换、老用户沟通也有需要复盘的地方。

　　但如果说“进攻”，产品焕新也是进攻。因为市场竞争这么激烈，如果我们有能力把车做得更好，就应该做。乐道不能因为担心争议，就停止产品进步。产品变好、体系变强，最终还是为了让品牌更稳，让用户体验更好。

　　“乐道不是蔚来的降级选择”

　　《21汽车·一见Auto》：“蔚来+乐道”双车主和纯乐道车主不太一样。你现在对乐道用户画像还困惑吗？到底什么样的人会买乐道？

　　沈斐：我现在对乐道用户画像一点都不困惑。真正让我困惑的，不是用户画像，而是怎么样让这个画像的人群快速知道乐道。

　　如果一定要概括，乐道用户一定是热爱生活的。乐道本身是一辆高品质家庭用车；如果一个人强调家庭商务需求兼顾，那买蔚来可能是更好的选择。如果一个人更强调个人个性、方便，那萤火虫也挺好。

　　现在蔚来、乐道、萤火虫三个品牌的画像其实是比较清楚的。

　　《21汽车·一见Auto》：你跑了这么多地方，哪些具体用户让你觉得，这就是乐道用户？

　　沈斐：前两天我在浙江金华参加用户年会，来了26桌，接近300人，光小朋友就有50多个。后面一说上台做游戏，主持人都拦不住，小朋友“咔咔”就冲上去了。现场还有一些蔚来、乐道双车主，甚至家里开ET9的用户，他们来了以后也觉得乐道活动特别好，特别受欢迎。

　　这是我在蔚来这么多年看到小朋友最多的一次用户活动。这个场景就很能说明乐道的家庭属性。

　　《21汽车·一见Auto》：“务实向上”具体怎么理解？这群人是谁？

　　沈斐：务实向上的用户，大概就是这么一群人。比如，企业里的中间层、骨干层，踏踏实实工作，也要兼顾事业和家庭的人。

　　这类用户很务实。他们不是没有购买力，而是更在意这辆车是不是得体，适不适合家庭。

　　《21汽车·一见Auto》：外界有一种说法，说“买不了蔚来才买乐道”。你怎么看这个说法？

　　沈斐：这个问题本身就不存在，至少对乐道目标用户来说不存在。它更多是早期的一些误解。

　　乐道和蔚来是两个不同的品牌，定位完全不一样。但它们同根同源，质量管理体系是同一套。车身、电池、运营服务，背后都是同一套班子在管。乐道不是品质低一档，只是定位不一样。

　　很多人选择乐道，不是因为买不起蔚来，而是因为乐道更适合他的家庭需求。比如金华有一个车友会会长，刚从宝马油车转到L90。以他的购买力，买ES9也没有问题，但他就是想买一辆老人小孩都方便上下车的大车。他看来看去，觉得L90最适合。

　　《21汽车·一见Auto》：所以你认为，乐道用户不是在做“向下选择”，而是在做“适合自己的选择”？

　　沈斐：对，核心还是看自己的需求。

　　我以前第一辆车是油车，开了11年。我同事也会问我，为什么旁边都是奥迪，你还不换车？但我觉得那辆车对我来说够用了。每天上下班，它满足我的需求，我就没必要换。后来到了蔚来，因为上班通勤距离变了，等ES8出来后换了ES8。核心都是看那个阶段自己的需求是什么。

　　乐道用户也是一样。他们更务实，会考虑家庭、空间、舒适、上下车便利、得体，而不是单纯追求更贵的品牌。

　　卖车比考清华、建站更难，但痛苦与乐趣同在

　　《21汽车·一见Auto》：你现在跑一线的频率到底有多高？是有固定KPI吗，比如一周必须参加几场用户活动？

　　沈斐：没有这种固定KPI，但最近两个月我确实没怎么在上海待。比如有两天从上海到济南，再去淄博、潍坊、青岛；5月31日到6月3日，从上海到金华，再去温州、台州。还有嘉兴、宁波、绍兴，宿迁、合肥、西宁、兰州、张掖、敦煌这些地方。

　　我不是只去一个活动，而是按照出差ROI来安排。比如去金华参加用户年会，就顺便把温州、台州也跑一遍。每个地方的门店、用户见面会、区域情况，都要去看。

　　《21汽车·一见Auto》：你觉得乐道现在最难的事情，是让用户喜欢，还是先让用户知道？

　　沈斐：先让用户知道。我现在对用户画像并不困惑，真正的挑战是怎么让这群人快速知道乐道。一旦用户了解这个品牌、了解产品力和服务，转化率其实很不错。

　　传播上，我也在研究。现在文字的投入产出比不一定最高，一篇10万+文章很难，但视频有时候更容易触达用户。我自己也在做视频，但一个平台涨粉可能一千多。反而有一位一线fellow，一个真实的长视频涨了两三千粉丝。真实、真诚的内容，有时候更打动人。

　　《21汽车·一见Auto》：你会亲自给门店员工做培训吗？具体怎么培训？会不会像传统销售那样，直接压试驾、压线索、压订单？

　　沈斐：会做，但我一般不会上来就说，L60有三大卖点，你们记住没有。这个有专门培训老师做。

　　我更多是以教练的角色出现。我会问销售：你5月卖了几台车？如果卖得少，你认为最主要的卡点在哪里？如果这个月想比上个月多卖一倍，针对这个卡点，你准备采取什么行动？接下来具体做什么？

　　我希望用一种相对宽松、启发式的方法，让每个人自己知道问题在哪里。成年人学习，靠填鸭式灌输基本没用。必须让他自己意识到问题，自己想改变，才有可能真正改变。

　　《21汽车·一见Auto》：但销售管理最终还是要结果。

　　沈斐：卖得好的人有几个特点：第一，他发自内心热爱这个品牌，这种热爱和信心会传递给用户；第二，他对产品足够了解，讲解、解释、试驾各方面能获得用户信任。

　　《21汽车·一见Auto》：除了跑一线，你会系统性学习汽车销售和品牌历史吗？有没有什么方法论是你最近在补的？

　　沈斐：我中间买了二十几本书，都是跟汽车销售从美国最早怎么发展起来有关的书。很多已经不再版了，我都是从二手书里买来的。

　　买回来以后，我会快速花几个晚上研究：在当时那个时刻，他们为什么那么做。比如最早为什么是直营，后来为什么采用经销商模式？斯隆那个年代为什么要做那些变革？

　　我想说的是，不能简单把丰田、日产或者其他品牌当年的做法搬过来。时代不一样了，真正重要的是弄懂他们当时为什么那么做，而不是照抄他们怎么做。

　　《21汽车·一见Auto》：换电战略对乐道销量的帮助到底有多大？

　　沈斐：从全局看，换电肯定是乐道非常重要的因素。现在全国有3800多座换电站，乐道用户可用2500多座。这个覆盖水平已经相当不错。

　　尤其是从油车转电车的用户，他们相对保守，顾虑也很常规：能不能从上海开回老家，高速有没有换电站，充电方不方便，要不要等，电池会不会坏，质保之外怎么办。这些问题对已经开过电动车的人可能不是问题，但对油车用户来说依然重要。这个时候，换电网络和补能优势就很有价值。

　　《21汽车·一见Auto》：从建换电站到卖车，你觉得最大的不同是什么？哪个更痛苦？

　　沈斐：卖车更不可控。销量不能像换电站建设数量一样，想上多少就上多少。换电站这件事，如果团队能力成熟了，要一年建2000座、3000座，理论上都能做到。因为能力在那里，而且没有那么多对手。更多是需不需要、值不值得的问题。

　　但卖车不一样。卖车面对的是用户认知、竞品动作、价格变化、区域差异、政策变化、销售成熟度、品牌知名度。这些都不是你想上多少就上多少的。

　　所以做品牌、卖车有痛苦，也有乐趣。

　　《21汽车·一见Auto》：你现在再看“考清华、搞换电、当乐道总裁”这几件事，哪个最难？

　　沈斐：现在看，最容易的是考清华。

　　《21汽车·一见Auto》：那乐趣在哪里？销量不达预期的时候，怎么还能“每一程皆乐道”？

　　沈斐：快乐不仅是乐道，“每一程皆乐道”也是一种人生态度。卖得多当然应该开心，卖得少也应该开心。至少你要明白为什么卖得少，知道下一步怎么卖得更多。不要焦虑，不要郁闷。

　　最近半年，我觉得乐道在品牌方面取得了比较好的进展。品牌定位更清晰了，用户画像更清楚了，场景也更明确了。比如露营、自驾游、宠物、家庭活动、用户年会，这些都越来越符合乐道“让家庭生活更美好”的方向。

　　“把企业经营好，是对用户最好的保障”

　　《21汽车·一见Auto》：乐道好像不太能看到大幅降价。现在市场这么卷，乐道不轻易降价的底气是什么？怎么平衡价格稳定和销量增长？

　　沈斐：首先，乐道确实坚持保持价格相对稳定。但如果说完全不降价，也不准确。现在行业竞争越来越激烈，价格不动但配置增加，某种意义上也是另一种降价。

　　乐道做得更多的是，在保持一款车型相对价格稳定的同时，把性能和配置提升上去，也就是增配不涨价。

　　为什么不疯狂降价？因为如果疯狂降价，就会脱离你的用户消费区间，也没有那么多意义。一个企业从经营角度必须可持续。你要持续服务用户，持续把产品做好，就不能只看短期销量。

　　《21汽车·一见Auto》：蔚来现在强调CBU机制、ROI意识和经营效率。乐道还是一个成长中的品牌，一边必须投入，一边又必须算账。你怎么在这两者之间找平衡？

　　沈斐：不管在哪个阶段，品牌都要算账。我一直坚持这个理念。一个企业只有可持续发展，才能更好地服务用户。不算账肯定不行。

　　但算账不等于什么都不投。比如sky门店，就是一种算账后的选择。三品牌放在一起开一些地市旗舰店，把蔚来、乐道、萤火虫三个品牌的声量一起往上打，我觉得很好。但这不妨碍乐道自己开一些更适合自己的店。

　　我昨天在青岛看了一个商场店，店很小，只能放两台车，但位置特别好，两边都是商场主动线，流量很大。那种位置放蔚来可能未必合适，开一个面积很大的三品牌店也很贵。对乐道来说，保持灵活就好。

　　核心是按照商业规则来：既保持品牌独立性，又在集团内部优化资源配置。这个就是企业经营的日常细节，科学、理性地做就好。

　　《21汽车·一见Auto》：上半年产品、智能化、销售和品牌都在加大投入。你觉得什么时候能看到一个真正的拐点？

　　沈斐：要看跟谁比。如果跟原来的期望值比，可能会觉得还不够；但如果放到市场里跟同行比，我觉得乐道其实不差。我跟团队讲，既不要好高骛远，也不要妄自菲薄。看客观数据，过去一年乐道是在稳定增长的。至少在行业里，乐道属于前一班的优秀学生，不能说第一第二第三，但长期看还是可以的。

　　《21汽车·一见Auto》：如果看未来两年，乐道最关键的任务是什么？

　　沈斐：第一，产品还是关键。现在技术迭代太快，尤其是在AI带动下，方方面面都发展很快，产品必须持续迭代，跟上节奏。

　　第二，队伍自身能力一定要提升。现在这支队伍比去年成熟很多，但乐道毕竟还是一个两年的品牌、两年的队伍。未来两年，队伍能力还要更扎实。

　　第三，要持续让更多人知道乐道、知道乐道的产品。品牌建设是长期的，知道你的人越多，品牌才会越稳。当然，服务和社区也要持续做好。路还是一步一步走，没有捷径。

　　《21汽车·一见Auto》：你是围棋爱好者。围棋里很多时候要找破局解法，这对你做乐道有帮助吗？

　　沈斐：围棋当然有很多东西可以用在管理里，但也不能硬套。围棋博大精深，如果非要套，可以套出很多东西，但它真正影响的是一个人的核心思维方式。

　　西方人会把围棋看作一种战略游戏。对管理者来说，很多问题本质上也是战略问题：战略方向先对了，才谈得上怎么把事情做正确。

　　如果看不同时期的围棋大师，风格差异很大。比如李昌镐那个年代统治围棋圈时，他的思路是每一步不要出错，非常冷静，每一步只要比对手好一点点就行。这是一种典型的“打呆仗”的思路。

　　再往前看，像吴清源这样的划时代棋手，代表的是创新。他的风格和李昌镐完全不一样。对一个新品牌来说，创新当然非常重要，尤其现在移动互联网和AI发展这么快，企业必须创新。但创新不意味着要放弃“打呆仗”，两者并不矛盾，关键是要有机结合。

　　到了AI时代，棋手又是另一种打法。因为平时有AI帮忙拆解，现在棋手的算路普遍比以前深很多。以前不敢下的棋，现在有人敢下；以前注意不到的盲区，现在也能被看到。但另一方面，棋手也越来越追求每一步的“最佳下法”，会看所谓AI符合率。即使有些想法看起来很创新，如果从概率上不是最佳解，可能也不会去下。

　　现在汽车行业的竞争有点像这个局面。竞争太残酷，好像一步棋都不能下错。但真正的企业经营，还是要把三种风格结合起来：既要有吴清源式的创新，也要有李昌镐式的少犯错、打呆仗，还要有AI时代那种每一步都尽量接近最佳解的意识。