南方财经 21世纪经济报道记者郑青亭报道

　　炎炎夏日，海风吹拂。在中国大连举行的世界经济论坛第十七届新领军者年会（夏季达沃斯论坛）上，超过90个国家和地区的1700多名嘉宾正在围绕“规模化创新”展开讨论。如果说过去两年企业关注的是如何接入人工智能（AI），那么今年的核心问题已经变成：如何让AI真正创造商业价值。

　　波士顿咨询公司（BCG）亚太区主席佐佐木靖（Yasushi Sasaki）在论坛期间接受21世纪经济报道独家专访时表示，AI时代最大的挑战已不再是技术本身，而是企业能否完成从试点项目到规模化转型的跨越。“真正实现规模化落地，正是当前许多企业面临的最大挑战。”

　　这一判断与BCG最新发布的《AI Radar 2026》报告形成呼应。报告显示，尽管全球企业正持续加码AI投资，但仅有约5%的企业成功实现AI规模化应用。佐佐木靖认为，许多企业犯下的根本错误，是把部署AI工具等同于完成数字化转型。

　　BCG将企业AI转型划分为三个阶段：部署（Deploy）、重塑（Reshape）和创新（Invent）。目前，大多数企业仍停留在第一阶段，即利用AI提升效率和降低成本，而真正可持续的竞争优势来自后两个阶段——围绕AI重新设计业务流程和组织运作方式，并进一步创造新的商业模式。

　　“停留在生产力提升层面的企业，将落后于那些重新设计核心工作流程的企业。”佐佐木靖强调，AI创造价值的关键，不是把旧流程变快，而是重新定义流程本身。

　　与此同时，全球企业领导层对AI前景的判断也正在出现明显的区域差异。BCG调查显示，中国和印度CEO对AI投资回报率的信心分别达到73%和76%；相比之下，美国和英国仅为52%和44%。

　　佐佐木靖认为，这种差异并非简单源于文化或风险偏好，而是由不同的驱动力决定。“中国和印度企业更多是因为已经看到了AI创造的商业价值，因此愿意持续加码；而美国和英国企业更大的动力则来自竞争压力，以及担心被市场甩在身后。”

　　这种差异直接影响企业的行动速度。西方企业往往设有更加复杂的投资审批机制、更严格的回报率考核和治理框架；相比之下，亚洲企业一旦验证商业价值，通常会以更快速度推进规模化应用。

　　不过，在佐佐木靖看来，未来AI竞赛的胜负并不取决于谁投入更多资金，也不完全取决于谁跑得更快。“很多人将AI竞争理解为技术竞争，但未来决定胜负的将是组织能力。”

　　他强调，随着AI逐步进入工厂、医院、养老机构和关键基础设施等实体场景，企业面临的挑战正从技术部署转向组织重构。如何建立治理框架、沉淀专有数据资产、重塑工作流程，并实现人机协同运营，将成为下一阶段竞争的关键。

　　从这个意义上说，AI时代最稀缺的资源或许不再是算法，而是企业自我重塑的能力。

　　规模化创新是AI时代企业面临的最大挑战

　　《21世纪》：本届夏季达沃斯以“规模化创新”为主题。你如何解读这一主题在当下的意义？BCG的数据说只有5%的企业做到了AI规模化，你也曾多次指出大多数企业仍停留在AI试点的“部署”阶段。剩下95%的企业卡在了哪个环节？是技术、组织还是CEO本人的认知天花板？

　　佐佐木靖：本届夏季达沃斯以“规模化创新”为主题在我看来是非常契合当下产业发展阶段的，因为真正实现规模化落地，正是当前AI时代许多企业面临的最大挑战。5%这一数字的背后，并非因为企业缺乏雄心或投入不足，而是因为许多企业将AI工具部署等同于业务转型，这是两个完全不同的概念。今年的主题精准地触及了一个关键命题——企业如何实现规模化落地？

　　我们观察到大多数企业目前其实仅走完了AI落地的第一步。BCG有一套AI落地框架来描述企业实现AI转型的三个阶段，分别是部署（Deploy）、重塑（Reshape）与创新（Invent）。目前绝大部分企业的AI投资仍集中在“部署”阶段，也就是利用AI工具实现任务自动化、提升工作流程效率。这能够带来一定的效率提升，但往往不足以形成长期的差异化竞争优势。真正可持续的价值是来自“重塑”和“创新”阶段，其关键在于将AI深度融入业务，而不仅仅是引入技术工具。“重塑”意味着围绕AI重新设计业务流程和组织运作方式，这正是拉大竞争差距的地方。我们最新的“AI 雷达”系列调研（BCG AI Radar 2026）发现，停留在生产力提升的企业，将落后于那些重新设计核心工作流程的企业。“创新”则意味着企业需要借助AI孵化新的商业模式和增长来源，这只有在AI从根基嵌入业务的前提下才得以实现。

　　我可以举一个例子，BCG与快消品企业利洁时（Reckitt）的合作，我们帮助他们将智能体AI（Agentic AI）嵌入到营销工作流程当中，深入应用AI于实践，最终实现内容营销投资回报率提升最高达50%。这就是生产力提升与职能运作结构性转变之间的本质差距。我们鼓励每位CEO思考这样一个问题：你的企业在“重塑”与“创新”曲线上处于哪个位置？仅停留在“部署”阶段，很难实现保持长期竞争力所需的深层次变革。

　　亚太CEO对AI的整体信心普遍高于西方

　　《21世纪》：BCG的《AI Radar 2026》显示，印度和中国CEO对AI投资回报率的信心分别达到76%和73%，而英国仅44%、美国52%。这种“东方乐观、西方悲观”的分化，究竟是亚洲CEO真的看到了西方同行没看到的价值，还是亚洲企业在风险认知上存在系统性偏差？

　　佐佐木靖：我们确实看到这种信心上的分歧是真实存在的，但我认为我们在研究中更具启示性的发现是双方信心偏差背后的驱动因素。在中国和印度，CEO们付诸行动的动力来自于他们切切实实看到了加码AI投入所带来的商业价值；而美国和英国的CEO们更大的驱动力是一种被动的“不得不做”——这其实是源于投资人的监督、行业竞争压力以及害怕落于人后的焦虑。

　　西方企业在商业AI应用上持谨慎态度且门槛极高，设有多重投资委员会、阶段性的关口和投资回报率门槛；而许多亚洲企业一旦验证了商业价值，便会以更快的速度推进。

　　亚洲企业的CEO们更积极地开展试点、快速迭代学习，当早期项目跑出成果后，便果断投入并迅速推向规模化。当然，区域经济体的GDP相对增速以及整体繁荣程度，或许也在一定程度上助推了这种乐观情绪。然而，真正引人关注的不仅是信心本身，更是信心与压力之间的关系。

　　压力驱动型的采用，可能会放慢执行节奏，但会强化治理；价值驱动型的采用，推进速度更快，但同样需要防护机制。真正的机遇在于将坚定的价值判断与风险管控相结合。“投资AI就能抢占增长先机” 的正向预期是中国、印度等亚洲市场的主流情绪；但在英美等市场，“不投 AI 就会被行业淘汰” 的危机感，才是企业布局AI的核心动因。

　　72%的CEO担任AI决策的第一责任人

　　《21世纪》：72%的CEO现在亲自担任AI决策的第一责任人，较去年翻倍。但CEO的专业背景大多是战略、财务或运营，而非AI技术。这种“外行领导内行”的决策集中化，是在加速转型还是制造新的风险？

　　佐佐木靖：72%这一数字是具有重要意义的，但更值得关注的是这个数字在短短一年内翻倍的原因和逻辑。我在与CEO的沟通中发现，企业领导者已经意识到AI不再是一项全权交由IT部门的技术项目，它同时涉及了企业顶层战略、运营模式、组织文化、风险管控与人才体系方方面面，而CEO是企业当中拥有全局视角与统筹权限的第一人，唯有CEO能够打通所有板块的联动逻辑，统筹全局。

　　我们近年来持续的研究发现，企业能否释放AI的商业价值，其最关键的预判指标正是企业领导层的承诺与投入度。AI不仅仅是一项技术，它为企业打开了一扇通往全新运营方式的大门。我们的调研显示，90%的CEO认为到2028年，AI将彻底重塑其所在行业的成功标准——不是小幅优化，而是在商业模式层面的全面重塑。因此，CEO自身拥有战略、财务或运营方面的背景，反而将是独特优势。

　　AI所带来的一系列底层变革要求CEO必须公开、深度地牵头推动，从搭建人机协同运营的体系，到直面员工对于组织及工作岗位转型的顾虑，再到以身作则树立标杆，展示AI如何放大人的判断与创造力。因此，我认为CEO的深度参与与主导，非但不会引入风险，反而至关重要。

　　亚太在智能体AI上的预算占比居全球之首

　　《21世纪》：AI智能体已占2025年AI总价值的17%，预计2028年达到29%。2026年超过30%的AI预算已投向这一领域。智能体从“助手”进化到“同事”甚至“管理者”——企业组织架构图会因此被彻底重画吗？亚太企业的准备程度如何？

　　佐佐木靖：智能体AI并非企业现有的已部署工具的升级版本，我们联合MIT斯隆管理学院的研究将其定义为“既是软件，也是同事”，兼具软件工具与协同员工的双重属性。正是这种双重属性会对传统管理架构形成冲击。智能体能够自主规划任务、执行动作、持续迭代学习，这意味着传统围绕人类员工所构建的管理框架已不再完全适用。我们的联合研究发现，45%的智能体AI领先企业预测其中层管理岗位将会减少，管理者的职能核心将从管理团队，转向协调人机混合团队。这是一场深刻的变革，但全球许多企业或许都尚未做好准备。

　　我认为，亚太企业在应对这一转变上呈现出几个不同维度。我们的研究显示，亚太地区在智能体AI上的预算占比高居全球之首，超过北美和欧洲。然而，北美有51%的企业正在试验或部署智能体，而亚太仅为45%，欧洲为41%。与此同时，尽管73%的亚太员工认为智能体将发挥重要作用，但仅有13%的亚太企业将智能体正式整合进实际工作流程，且只有33%的企业管理者真正理解智能体是什么。在理解匮乏的情况下大量投入，意味着防护机制、上升路径和问责体系可能尚不成熟。

　　对于亚太地区的领导者而言，弥合投资与变革性落地之间的差距，是当务之急。将智能体纯粹作为工具管理，会限制其价值；将其纯粹作为自主工作者管理，则会产生问责真空。真正做到这一点的组织，将是那些既不过度管控、也不放任自流的企业——它们围绕智能体AI的可能性重新设计工作流程、决策权与运营模式，同时从一开始便将治理机制嵌入其中，而非在问题出现后再亡羊补牢。

　　日本对AI潜力的乐观程度远低于中国

　　《21世纪》：有分析认为，东亚经济体（中日韩）与欧美在决策文化上存在显著差异，特别是风险容忍度相对较低。这种文化底色，对AI创新是拖累还是庇护？亚洲是否反而因为“慢决策”而避开了西方一些激进的失败，抑或可能输掉速度竞赛？

　　佐佐木靖：将东亚经济体简单定性为风险容忍度保守这种描述其实并不准确。我们的研究发现近七成中国CEO对实现AI投资回报充满信心——这一比例高于美国、英国和欧洲同行，而在这些地区，“害怕落后”才是更主导的情绪。日本是个例外，其AI采用率仅为51%（远低于印度的92%）；日本对AI潜力的乐观程度也最低，仅为46%，而中国为70%。但这些规律反映的是各地人才市场和组织动态，而非泛亚太地区的共同文化特征。风险容忍度的叙事，远比表面上看起来更加分化和复杂。

　　东亚经济体真正面临的挑战，是将高采用率与真正的转型混为一谈。下一波AI发展浪潮将把这项技术延伸至工厂、医院、养老服务和关键基础设施等场景。在这些场景中，审慎推进、建立完善治理框架、构建专有运营数据资产、重新设计工作流程，而非简单叠加AI，这些并不代表保守，反而是正确的推进顺序。在我看来，东亚多数社会长期以来更倾向于将机器人、智能设备视作人类工作的辅助伙伴，而非岗位替代者，这也是区域发展 AI 创新独有的文化优势。