出口高增长，难以掩盖奇瑞国内市场的明显失速。

　　2026年5月，奇瑞控股集团销售汽车24.78万辆，其中出口18.19万辆，同比增长80.5%，连续三个月刷新中国汽车单月出口纪录。但是，奇瑞国内销量仅约6.59万辆，占当月总销量的26.6%。相当于每卖出四辆车，只有一辆是在国内市场消化。

　　奇瑞在国内的下滑幅度已经超过行业整体。2026年前5个月，国内乘用车零售市场同比下降19.5%，而奇瑞控股国内零售销量同比降幅达到40.24%，几乎是大盘跌幅的两倍。

　　“出口热、国内冷”的现状，正在将压力传导至奇瑞的经销商网络。今年4月，一条关于奇瑞经销商与厂家高管发生肢体冲突的帖子在网络上流传，称双方因库存问题出现矛盾。奇瑞法务部随后公开辟谣，称该帖子纯属虚构和恶意造谣。

　　但多位奇瑞经销商在接受界面新闻采访时表示，这份辟谣并不能掩盖终端正在承受的真实压力。有经销商反映，门店月销量从七八十辆骤降至三四十辆，库存系数持续攀升，“现金流和利润都快扛不住了。”

　　经销商日子难熬并非奇瑞独有。2025年，中国汽车行业55.7%的经销商处于亏损状态，价格竞争、库存压力和客流下降几乎影响所有品牌。界面新闻近期走访多家奇瑞系门店发现，这家公司复杂的品牌和渠道架构，正在进一步放大行业压力。

　　在不计入通过鸿蒙智行销售的智界后，奇瑞目前在国内共有五大品牌——奇瑞、风云、捷途、星途、iCAR，但线下渠道已铺设为八条相互独立的网络。其中，捷途分化为山海系列和纵横系列，风云分化为L系列和旗舰系列，各自独立建店、独立运营。

　　八条渠道中，除专攻廉价车型的QQ和主营线上渠道的iCAR外，其余六条渠道的产品集中在10万至25万元价格区间，尺寸、配置和价格差距有限。平台和技术共享降低了研发成本，也使不同品牌和产品序列更难建立清晰边界。

　　这一复杂的渠道分布首先让消费者感到困惑。

　　“你们跟隔壁星途什么关系？跟捷途有什么区别？”北京一家奇瑞风云经销商销售负责人告诉界面新闻，这是消费者进店问得最多的一句话。店里卖的是风云L系列，但客户常拿着捷途、星途的车型信息来对比，“根本说不清楚”。

　　捷途的情况更为尴尬。一位捷途山海经销商告诉界面新闻，经常有客户拿着纵横系列的车型资料到店咨询，“我只能说这不是我们渠道的车，得去纵横店。客户不理解，问你们不都叫捷途吗？”

　　企业可以划分品牌、产品序列和销售网络，消费者的选择范围却不会随之分割。汽车配置和终端价格高度透明后，同一集团的产品很容易进入一张比价表。

　　多位销售人员向界面新闻表示，奇瑞风云、捷途山海、星途的多款车型落地价均在15至20万元，客户在几家店之间来回询价，经销商为争夺订单，成交价越压越低。一位销售透露，“配置差不多，价格差不多，最后就看哪家赠品多、服务好。”

　　内部竞争也发生在分网的同一品牌之内。上述风云经销商向界面新闻指出，风云L系列与风云旗舰系列分属两张销售网络，但它们都要争取客户线索、广告预算和主力车型。厂家并未清晰解释资源应如何分配，“广宣费用谁多谁少，客户算在哪个网，这些问题没有理清。”

　　界面新闻了解到，部分地区已将风云品牌两个网络合并到一家门店，销售人员同时经营两组产品。但是，更多地区仍由不同经销商分别运营，两拨经销商的矛盾仍然突出。

　　北京一家奇瑞风云门店内，风云L系列与风云旗舰并网销售。图片拍摄/葛成

　　奇瑞复杂的渠道布局有其历史惯性。这家从芜湖成长起来的汽车企业，习惯通过增加产品、品牌和销售网络寻找增量，以此达到“多生孩子好打架”的目的。不同品牌车型被分配给不同经销商经营，每家门店只需集中资源销售部分产品，库存、人员培训和营销投入更加可控。

　　当时快速增长的国内汽车市场能够消化这种扩张。新增产品往往可以带来新增销量，新建门店也能够进入尚未充分覆盖的城市。渠道之间的竞争提高了经销商开发客户的积极性，帮助奇瑞在较短时间内扩大规模。

　　而这种分散布局也曾为奇瑞带来了代价。2009年前后，奇瑞的品牌扩张增加了研发、营销和渠道复杂度，销量不增反降。2012年前后，奇瑞提出“回归一个奇瑞”，削减研发项目，并将部分品牌和销售体系重新合并。多个独立事业部被纳入统一管理，经销商销售更完整的产品组合。

　　那轮调整说明，奇瑞很早便意识到，品牌和渠道数量超过市场承载能力后，内部资源会被大量消耗。但是，新的增长压力和新能源汽车转型带来的细分市场机会，再次推动了奇瑞扩张。

　　按照奇瑞规划，捷途负责家庭旅行和越野市场，星途要实现品牌向上，iCAR面向年轻化消费群体。新能源转型加速后，风云、捷途山海、星途星纪元等产品序列又被分别赋予新的增长任务。

　　然而，支撑这轮扩张的市场条件已经发生变化。国内乘用车市场进入存量竞争，价格战持续、燃油车需求收缩，新能源品牌又在10万至25万元主流价格带密集投放。新增渠道不再天然带来额外销量，反而需要在更激烈的竞争中争夺有限客流。

　　奇瑞内部组织结构也加剧了渠道间内耗。不同品牌和产品序列都有自身销量与规模目标，单个业务团队扩网有其合理性，但放在集团层面，容易形成重复建店、重复投放和重复争夺客户。

　　一位接近奇瑞的业内人士告诉界面新闻，“上面管事的人比较多，各有各的盘子，都想把自己的品牌做起来。”在他看来，这是历史遗留问题，终端却成了内部博弈的承载者。

　　捷途山海门店的主力车型。捷途山海与纵横分属两条独立渠道，但消费者往往难以区分。图片拍摄/葛成

　　截至目前，奇瑞在国内拥有超过3600个销售网点，覆盖从3万元到30万元以上的价格带。然而，伴随国内销量下滑，庞大的网点体系便转化为更高的运营负担，经销商的盈利压力随之上升。

　　2024年到2025年上半年，奇瑞经销商因压库严重、亏损面持续扩大，部分区域出现小范围退网。界面新闻了解到，为保住渠道网络的稳定，2025年下半年以来，奇瑞降低了经销商提车指标的强制要求。

　　另据腾讯新闻报道，今年5月，奇瑞召集部分重点经销商召开沟通会，奇瑞汽车常务副总裁张国忠、奇瑞汽车执行副总裁李学用出席。会后，奇瑞不再强制要求经销商继续增加库存，而是优先消化现有车辆。

　　一位捷途山海销售人员向界面新闻透露，他所在的门店月均销量四五十辆，任务量与实际销售能力基本匹配，“能完成就完成，完不成也不会被罚得太狠。”另一家奇瑞燃油车的经销商也给出了类似说法，“现在不怎么压库存了，现车不多，订车周期会长一些。”

　　提车压力下降，缓解了经销商的库存和现金流问题，但并不意味着门店利润随之修复。多位经销商表示，当前新车价格倒挂严重，卖车本身利润有限，返利是维持门店收益的重要来源。

　　界面新闻获悉，奇瑞的返利体系涵盖提车返利、销量达标返利、客户满意度返利等多个考核维度，环环相扣。与过去相比，经销商承受的强制提车压力有所下降，但返利仍与销量规模和考核完成情况绑定。

　　上述捷途经销商称，“不提车，基础返利就拿不到；提了卖不掉，占的是自己的资金。”另有一位风云经销商向界面新闻透露，返利拿满的难度比过去更高，稍有缺口就会影响最终到手金额，他所在门店的目前状态是“能维持，但不乐观。”

　　北京某星途门店内仅摆放三辆展车，其中两辆为最新款EX7。图片拍摄/葛成

　　一位行业分析师告诉界面新闻，比亚迪用王朝和海洋两张网络，覆盖了从5到30万的主流价格带。吉利旗下极氪、领克、银河等品牌众多，但产品拉开了层次，各自覆盖不同的产品定位于价格区间。奇瑞几乎全部网络都挤在10万至25万之间，每张网络都吃不饱，单店效率极低。

　　在他看来，奇瑞渠道过多带来的问题不只在于数量，更在于产品没有拉开差距。多品牌的前提是各自有独立的用户画像和价格支撑，但奇瑞旗下多个品牌的产品在参数和定价上高度重叠，“消费者分不清，经销商互相抢，最终消耗的是整个体系的资源。”

　　奇瑞过去长期依靠燃油车、发动机技术和成本控制建立优势。这些能力在大量海外市场仍有价值，也支撑了奇瑞出口高增长。但中国市场的竞争重点已经快速转向新能源和智能化。

　　2025年，奇瑞燃油乘用车收入仍达到1743.29亿元，占公司总收入的58.1%。受油价上行和新能源渗透率提高影响，今年燃油车需求快速收缩，奇瑞传统产品和渠道受到了直接冲击。

　　位于北京的奇瑞QQ体验中心，门店内仅有QQ3和冰淇淋两款车型供消费者选择。图片拍摄/葛成

　　奇瑞并不缺新能源产品供给，但这些产品被分散在风云、捷途山海、星途星纪元、iCAR等多个体系中。每条线都需要建立独立认知，部分序列还要配套独立渠道。问题在于，目前单个渠道能够销售的产品有限，却要承担建店、人员、培训、营销和运营成本。

　　这会削弱经销商对新渠道的投入信心。一个成熟品牌可以依靠多款车型分摊门店成本，覆盖不同客群；但如果一张新网络前期只有一两款车型，销量一旦未达预期，经销商很难靠有限产品支撑完整门店运营。

　　品牌认知也因此更难形成。消费者很难迅速判断，奇瑞新能源的主标签究竟是技术、性价比、家庭出行、越野，还是高端智能化。终端销售人员面对消费者时，往往要先解释品牌、序列和渠道关系，再进入产品比较，成交链条被拉长。

　　与此同时，10万至25万元市场已经是中国新能源竞争最激烈的价格带。比亚迪、吉利银河、零跑、长安启源、深蓝等品牌均在这一市场密集投放，并通过价格、智能化和品牌认知争夺用户。奇瑞多条新能源产品线同时进入，如果缺少清晰差异，容易陷入内部竞争和外部夹击。

　　过去两年，出口的持续高增长为奇瑞提供了缓冲，也让渠道的矛盾隐匿在整体业绩之下。但海外市场仍受政策、关税、汇率和区域需求变化影响。对于一家定下年销320万辆目标的汽车企业而言，国内市场仍是稳定规模、分散风险和支撑渠道体系的基本盘。