2026年6月，海底捞旗下烤肉品牌"焰请烤肉铺子"陆续关停部分门店的消息，在餐饮圈引发了不小的波澜。
广州关店、温州首店闭店、苏州相城天街店关门，曾被视为"海底捞最强副牌"的焰请，何以在开出80多家门店后突然调整？
主业基本盘稳健千亿龙头彰显经营韧性
在讨论副牌之前，先看主业的底色。
根据海底捞2025年年报，海底捞实现收入432.25亿元，同比增长1.1%。截至年末，海底捞品牌共经营1383家餐厅，其中自营门店1304家、加盟门店79家。全年接待顾客超3.8亿人次，人均消费97.7元。
在当前理性消费主导、行业增长放缓的背景下，这一体量本身即是护城河。据国家统计局数据，2025年全国餐饮收入达5.8万亿元，同比增长3.2%，近三年来首次跑输社零增速（3.7%）。但海底捞在规模体量远超同行的情况下仍保持收入正增长，其龙头韧性可见一斑。
更值得关注的是经营质量的持续提升。2025年，海底捞全面推进“不一样的海底捞”战略，通过“一店一策”差异化运营，累计完成特色主题门店改造超200家，形成鲜切店、夜宵店、亲子店、宠物友好店、社区店等多种门店模型。产品层面，区域特色产品累计超100种，涵盖锅底、菜品、小料及甜品等全品类。
从经营节奏看，2025年下半年多项核心指标边际向好。下半年营收同比由上半年的下降3.7%转为增长5.9%，接待顾客人次较上半年增加约430万人次，翻台率有所回升。
无论是主品牌门店场景焕新，还是产品创新与服务升级，海底捞在压力中主动调结构的动作始终没有停歇。副牌调整、股价低位与消费环境压力，反映的是短期挑战；而主品牌稳定经营、持续创新和前瞻布局，才是海底捞继续穿越周期的底层支撑。
红石榴计划，并不是"找下一个海底捞"
再看引发争议的红石榴计划。
红石榴计划于2024年正式推出，其核心逻辑是依托海底捞在供应链、组织管理和服务体系上30年的积累，鼓励内部创业团队孵化多品类餐饮新品牌。它不是要找到"另一个海底捞"，而是要打造一个多品牌、多品类的餐饮生态平台。
方向的选择本身具有合理性。纵观全球餐饮巨头，从百胜中国到RBI集团，无一例外都经历了从单一品牌向多品牌矩阵的演进。
百胜中国旗下拥有肯德基、必胜客、小肥羊、黄记煌、塔可钟、拉瓦萨等多个品牌，过程也并非一帆风顺。
但正是通过持续的多品牌试错与迭代，百胜中国成功优化了必胜客的模式，还孵化了肯悦咖啡、炸鸡兄弟等一系列新品牌，把多品牌发展拉上了正规。
RBI集团旗下的炸鸡品牌Popeyes在中国的经历同样具有参照意义。2020年重新入华后，Popeyes两年仅开出不到10家门店，2023年4月全部关闭。但RBI并未放弃，转而收购品牌中国业务近100%股权，启用全新本土化团队，重启后在上海快速扩张至70余家门店，杭州首店开业甚至重现排队10小时盛况。
这些案例揭示了一条餐饮行业的底层规律：多品牌探索的第一阶段看"能不能开出来"，第二阶段看"能不能赚到钱"。海底捞当前所处的位置，正是从第一阶段向第二阶段过渡的分水岭。
从数据上看，红石榴计划在第一阶段已经交出了超出预期的成绩单。
截至2025年底，该计划已孵化出焰请烤肉铺子、小嗨爱炸、喵塘主麻辣烤鱼等20个餐饮副牌，旗下品牌门店共计207家。据其年报数据，2025年，海底捞“其他餐厅收入”15.21亿元，同比增长214%，这部分收入，就是由以上餐饮副牌共同贡献。
在快速拓展阶段，门店之间的经营表现开始出现自然分化。部分焰请门店在开业初期借助“海底捞隔壁”的区位带来的客流优势，实现了较高热度，但随着消费热度回落与竞争环境变化，未能持续沉淀稳定复购的门店，其经营表现也逐步进入常态化调整区间。
对此，海底捞显然是有备而来的。
4月15日晚，特海国际发布公告称，杨利娟已辞任公司执行董事兼CEO，并将加入海底捞国际控股有限公司，统筹推动“红石榴计划”实施。
在业内人士看来，高层人事的集中调整，或许释放出一个清晰的信号：红石榴计划执行方式或将从粗放孵化全面转向精细化运营。
新品牌并未停步，"大排档"正在跑通模型
关店的另一面，是新模型的加速验证。
以杭州为例，"焰请烤肉"在今年4月底推出全新模式"焰请·烤肉海鲜大排档"，在杭州天虹商场开启试营业，迅速登上大众点评上城区融合烤肉新店榜第一名。这意味着焰请品牌正尝试着，通过迭代业态寻找更适合的盈利模型。
更引人关注的是海底捞大排档品牌的异军突起。
6月25日，海底捞大排档南京首家门店在江宁金鹰开业，消费者在社交媒体发帖称"高峰时段排队超2小时"。从大众点评数据来看，该店开业不足一周即荣登南京火锅热门榜第一名。同一天，海底捞大排档广州第二家门店也正式开业，安徽首店预计7月开启试营业。
红石榴计划本质上既要允许试错，也要建立淘汰机制。能不能及时关闭低效点位，也是组织理性的一部分。
焰请烤肉铺子部分门店因经营表现进入阶段性调整周期，而海底捞大排档火锅等新模型，则因更适配朋友聚餐、夜间消费等典型场景，具备更强的场景承载力与体验延展性，在市场反馈中表现更为稳定，从而逐步成为资源倾斜与迭代优化的重点方向。
将焰请烤肉的一次性关店视为品牌失败，是把观察刻度锁定在了短期，而忽略了红石榴计划需要更长时间来验证的基本规律。
压力中的主动调结构，比顺境中的扩张更有价值
海底捞正在做的事，是在千店规模之上维持主品牌组织活力、在20余个副牌中精细化筛选有效模型、投入智能中台提升协同效率。
如果把短期市场调整和长期经营逻辑分开来看，会发现这恰好是餐饮企业穿越周期的核心能力。
2025年年报中，海底捞明确提出持续推进"不一样的海底捞"战略，通过"一店一策"、特色主题餐厅、区域产品上新提升存量市场渗透。这意味着，业务创新并非局限于第二品牌，而是贯穿于主品牌的场景、产品、服务和管理系统之中。
焰请烤肉铺子关停部分门店，折射出的不是海底捞副牌战略的失败，而是这家千亿餐饮巨头在多品牌经营上走向成熟的标志，这意味着，它学会了在扩张中建立筛选机制，在探索中保留淘汰勇气。
从百胜中国到Popeyes再到海底捞，餐饮行业的多品牌探索从来不是一蹴而就的坦途。第一阶段的"多"解决的是可能性问题，第二阶段的"精"解决的是可持续性问题。
海底捞红石榴计划正站在两个阶段的交界处。低效点位退出，有效模型留下，产品和单店模型进入深度优化，这正是精细化运营的应有之义。对于一家已经用30年证明了火锅赛道统治力的企业来说，在副牌业务上展现出的战略克制和组织理性，或许比任何时候都更值得被认真看待。
