1992年，袁建华走进哈佛大学的实验室，第一次看到生物耗材“用完即弃”的操作方式。他眼睛一亮——这个在国内还是一片空白的行当，谁先做，谁就能赚大钱。七年后，他带着七八万美金回到广州，在黄埔的一片黄土上创办了洁特生物。
过去二十多年，中国生物实验室耗材行业完成了从0到1的跨越。2018年，进口品牌市占率曾高达94.5%；如今，一批本土企业已站稳脚跟。洁特生物2016至2018年营收年复合增长率达29.20%，成为国内首家科创板上市的行业企业，超50%产品远销70多个国家和地区。
但行业的“好日子”正在分化。高端自主品牌和工业化耗材企业回暖，而ODM代工型、低毛利业务仍在谷底徘徊。关税加征、欧洲需求萎缩、国内价格战，将压力直接传导到以出口为基本盘的企业身上。2025年，洁特海外收入同比下降8.81%，欧洲市场下滑26.50%。
外部风浪之下，74岁的袁建华作出一个大胆决定：将战略重心从海外转向国内，在实验室耗材的主业之外，开辟干细胞、特色医疗、养老服务等新赛道——目标是在五年之内，“再造一个洁特”。这是一家民营制造企业应对变局的主动求变，也是一位创业老兵对“百年企业”梦想的再一次押注。
被广州的实干精神打动而扎根
南方财经：当年你在哈佛完成工作，在国外安定了，什么样的机遇让你又选择回国创业？
袁建华：结束了在哈佛的工作后，我们全家已在加拿大定居，本可以就此安稳地生活下去。可就在那时，我仿佛一眼看清了自己未来的路——平坦、可预见，甚至能想象到退休时的模样。然而，半辈子学来的本事，在哈佛埋头苦干五六年掌握的技术，却似乎无处施展，心有不甘。内心深处那份希望为国家作出贡献的愿望，也发挥了重要作用。
正当其时，我在《人民日报》上看到了关于留学人员广州科技交流会将召开的消息，欢迎留学人员回国创业。大会还提供了非常优惠的条件——只要证明是留学人员，就能免费获得交通和住宿支持。我便自然而然地报了名，来到广州。在黄埔，我看到的是一片黄土，但处处是热火朝天的建设场面。那时还没有“黄埔区”的说法，只有广州经济技术开发区，由管委会直接管理。正是他们那股实干精神感染了我，让我义无反顾地决定回国。
南方财经：假如当年参加的是北京、上海的留交会，还会来广州吗？广州具体提供了什么样的支持？
袁建华：第一次留交会后，我于次年4月再次回国，考察了广州、上海和江西南昌。在上海待了半个月，有家国企非常热情，想与我合作成立公司。但最终，我还是选择了广州。
一是广州开发区管委会的务实精神深深感染了我，让我觉得这里是能干事、可扎根的地方。二是创业初期困难重重，但管委会和广州市政府及时出台了一系列配套政策，帮助我们逐一破解难题。正因为这些支持，我们仅用4年左右，就奠定了企业持续发展的坚实基础。
南方财经：你从科学家转型为企业家，创业之时是不是花了很大功夫去学习公司管理？
袁建华：确实走了很多弯路，比如怎么跟人合作、怎么保护自己，都吃过亏。我1999年开始创业，但洁特生物是2001年才成立的。那两年我其实是先创办了一家公司，叫“洁特免疫”，做的是我的老本行——艾滋病疫苗和诊断试剂。我们甚至成功拿到了国家药监局的新药证书，说明技术已经成熟，可以产业化。但最终，这家公司还是失败了。
失败的原因不在技术，而在其他方面——我们不懂投资，也不知道怎么和资本打交道。这让我明白一个道理：哪怕技术再成熟，只要存在其他短板，企业依然会失败。
拒绝三次收购背后的长期主义
南方财经：在创业过程中，有企业多次想要收购洁特生物，而且开价一次比一次高，你有没有动摇过？
袁建华：我们公司“卖”过三次。第一次是2006年，产品刚研发出来、准备投产。美国一家公司的老板说有意合作，想收购我们公司，当时开价500万美金。当时我们公司总共投入才250万人民币，按1:8算，500万美元就是人民币4000万元。你说我会不会动心？除了把成本赚回来，还大赚一笔。我们召开了家庭会议，我太太是总经理，儿子也在，大家举手表决，最后两票对一票，否了。过了10年，公司开始发力，年复合增长率接近30%，销售额近一个亿，利润两三千万元。这时又有一家公司要收购，开价一个亿，我们第二次又否决了。到了2017年左右，我们准备启动上市。一家美国上市公司的老板来拜访我，说我们很有缘分。对方开价3.5亿元。才短短几年，就从1亿涨至原来的3.5倍，我确实动心了。但经过家庭会议，我们又一次没卖。
后来我想通了一个问题，公司就像我们的孩子，“卖儿卖女”的事不做。我再穷，也不会卖我孩子。实际上，我们一直有个梦想——把公司做大做强，不想半途而废、拿钱走人。
南方财经：当年决定不卖的时候，理性的分析是什么？
袁建华：当然有。第一次500万美元没卖，为什么？第一，我们做的这个行当，当时在中国属于空白。全球市场有3000亿元，国内大概200亿元，而我们是处于领先地位。我1992年去哈佛，进入他们实验室后，眼睛一亮，他们做实验用的耗材都是一次性的，用完就丢，而我们（国内）都是反复清洗，问题很多。我就想，谁要是在国内第一家做肯定会赚大钱，结果隔了10年我来了。当时我想，200亿元的市场，我们能不能占到十分之一？它的价值会不会远远超过500万美金？还有国际市场3000亿元，我们能不能挤进去？事实证明，我们挤进去了。最高的时候我们做到了8亿元，其中70%是出口，即5.6亿元。我们利润曾经高达20%，5.6亿元的出口就意味着1.2亿元的利润。这些价值，远远超过500万美金。
为什么（别人）出价3.5亿元的时候，我们不卖？我记得很清楚，2015年我们申请新三板，2017年申请创业板，被劝退后，2019年转战科创板，2020年成功上市。在申请的时候，我们估值已经达到2.5亿元。如果成功了，就变成50亿元、60亿元；失败了，我们再接着努力，公司还是会成长。
出海之难与向内开辟新赛道
南方财经：面对贸易摩擦和欧洲市场下滑，对于同样想要拓展海外市场的行业企业，你有哪些经过验证的有效策略？
袁建华：作为上市公司，进入海外市场有一条可行的途径——并购。我们也在做，通过对国外企业投资或并购，相对容易切入海外市场。但对一般中小企业而言，并购需要大量资本，缺乏几十亿资本的企业只能采取海外建厂等方式，这存在很大风险。
两年前，我们也考虑出海规避关税风险，考察了越南、马来西亚甚至欧洲。但在考察过程中面临新问题：比如你把最后一道包装工序放到越南，就可以视为越南本土制造而不收关税吗？没那么简单。一是，欧美会加大对这些国家的关税，比如中国的公司跑到哪里，他们就加关税加到哪；二是，即使不加新关税，他们又想出其他招数，比如追溯“产品生产”的概念：原材料从哪里来？是否在当地采购？设备情况怎样？所有资料都要提供。不是印着“Made in 越南”就认你是越南产品，至少要在越南完成70%的制造过程，才认可。所以中小企业出海面临的困难非常多。
我有一句忠告，出海是一个好的趋势，但真正能不能获得成长、实现营收和利润，是一个非常艰巨的任务。
南方财经：海外代工业务和自主品牌开发之间，洁特生物如何平衡短期利益与长期价值？
袁建华：国外市场存在潜在风险，所以我们理所当然应该把工作重心逐渐转移到国内。我们的战略是：第一，坚持主业，毫不动摇，这是原则性的；第二，有序探索新赛道，严格把控成本与投入。
这个新赛道主要面向国内，比如干细胞培养的自动化智能化设备、干细胞培养的生产车间，还有养老机构、慢性病治疗等，以此来弥补海外发展的不足。由于新赛道完全扎根国内市场，我估计未来三年，国内份额将超过国外份额。我预测，五年之内，我们将在新赛道上再造一个洁特。这样一来，公司就有了两大主业，抵御外部风险的能力也会更强。
南方财经：在细胞与基因治疗方面，你看到了什么样的机遇？新赛道什么时候能成为洁特新的增长点？
袁建华：我们制定了6至8年计划。从去年开始，我们已申报2种化妆品和6种医疗器械，预计今年年底到明年初获得证书，之后可进入销售环节并产生营收。第二，干细胞的智能化、自动化培养设备，今年年底将有产品出来，两三年内成套装备将陆续问世，投入市场后也会带来新营收。第三，养老机构和康复医院的设立带来新客户与营收。第四，我们将开展技术成果转化，如与三甲医院合作、申报新药。新药在不同阶段都会带来价值提升，临床前研究完成、进入临床以及各期临床的落地，都会推动公司市值提升。我们大概投入5亿元。努力3至5年，这部分营收预计可达1-2亿元；6-8年后，预估能带来20亿元的市值。以5亿元投入换来20亿元的收益，显然是划算的。
南方财经：你认为粤商有什么独特的精神特质？洁特未来如何发扬粤商精神？
袁建华：我们此前参加了“新埔商”（广州黄埔）培训，这对企业传承非常有价值。朋友们认为我最成功的地方是完成了企业传承，让第二代成了新的领军人物。“新埔商”的意义就在这里。在中国，要做百年企业、三代人的企业，很难，不像欧美随处可见100年的企业，哪怕小公司传承都做得很好。而现在，大部分企业家的后代不愿意传承。而“新埔商”这种形式促进了企业传承，对培养第二代管理者非常重要。我们的传承不是简单的接替，而是每代都有所提升和超越，这正是“新埔商”要做的事情。
