编者按/2026年7月，“黑马”“网红”追觅科技（以下简称“追觅”），正站在一个戏剧性的转折点上。

　　近日，追觅宣布推进重大战略调整，将此前扩张至超过200个业务单元（BU）的庞大体系，收缩整合为智能家庭、户外庭院、智能出行、具身智能四大核心赛道，并同步启动人员优化。

　　这场收缩来得突然，却并非毫无预兆。就在此前的6月5日，那个曾日均发布几十条短视频、喊话余承东、放言“5年内成为世界首富”的公司创始人俞浩，其微博账号因“以‘喊话’等形式发布质疑、拉踩企业的违规内容”被多平台禁言。同时，一些地方政府也曝出正要求统计辖区内企业与追觅的合作情况。

　　一边是刚刚登顶全球扫地机器人销量、销售额双第一的业绩高光，一边是创始人被禁言、业务大规模收缩的峰回路转。追觅——这家成立不到9年、年营收突破400亿元的公司，究竟走过了怎样一条路？在主业高歌猛进之时，为何要对那些看似“星辰大海”的副业挥起斧头？创始人从技术极客变成“网红”，给企业带来了什么？它的狂飙、收缩与反思，又能给中国科技企业带来哪些启示？

　　本期商业案例，《中国经营报》记者采访了众多业内人士，试图还原这个关于天才、网红与时代情绪的复杂商业故事。

　　1.从200个BU到4条线一场被“逼停”的狂奔

　　今年4月，就有消息曝出，追觅某事业部共100多人，整个团队被“一锅端”，而这并非孤例。据悉，从今年4月第一批人员优化启动，到6月18日正式宣布战略调整，追觅在不到3个月内完成了成立以来最大规模的组织精简。

　　“追觅飞书大群最高峰时大概有2.8万人。”据一位离职员工透露，但从6月初开始，这个庞大的组织网络就不再显示具体人数了。

　　这场收缩的背后，是多重压力的集中释放。

　　回溯这场风波的起点，不得不提到追觅独特的组织架构——200多个独立核算的事业部。通过将公司拆分为众多BU，可以激发全员的创业热情。

　　在这一架构下，追觅的触角迅速伸向了各个领域：除了核心的扫地机、洗地机，还有空调、冰箱、洗衣机等大家电，甚至还有奶茶店、火锅店、宠物食品等与科技不相关的消费领域。追觅还成立了“天文BU”，宣称要探索小行星采矿。

　　这种扩张的背后，其实是一套精妙的资本算计。通过成立“天空工场创投”基金，追觅与地方政府国资合作，利用产业基金的钱来养这些BU。据公开信息，追觅管理的基金规模一度超过250亿元，其中80%来自国资，追觅仅需出资20%。这种“以小博大”的杠杆模式，让俞浩在短时间内构建起了一个看似庞大的商业帝国。

　　一位接近追觅的业内人士老谭（化名）对记者表示，追觅的扩张模式是用产业基金的杠杆快速铺业务，但今年6月国务院办公厅发布《关于加强监管防范风险促进私募投资基金高质量发展的指导意见》指出，区县原则上不得新设政府投资基金，靠地方资本输血扩张的路子走不通了。

　　追觅多线作战还直接稀释了公司核心资源——研发人力、现金流被各类副业分流，主业迭代速度放缓。据前述离职员工透露，有些BU目前“只是有个名头而没有实际的业务”。

　　在老谭看来，过去两年来，追觅体系注册了大量关联公司，拆分成200多个事业部孵化新项目，每个事业部基本都会对应独立产品、品牌站点、电商页面、活动页和控制后台，导致的结果是公司产品线和资源十分分散。

　　同时，追觅部分跨界业务目前突围无望。手机、汽车等赛道行业竞争激烈，追觅既无造车资质，也无确定的代工伙伴，其2027年量产计划在融资环境收紧的背景下面临严峻挑战。有汽车行业观察人士认为，追觅可能严重低估了汽车全链条的复杂和难度。

　　面对多线作战和资金压力，公司开始压缩费用支出。对于背后原因，前述离职员工称“二者都有”——既包括追觅总部不再向尚不能自身造血的项目借钱，也包括各地对与追觅合作的项目投资收紧。

　　而在此之前，追觅和俞浩所面临的争议，早已在舆论场上持续发酵。从疯狂跨界和高调宣誓，到产品质量和售后本身的一些问题，再到全员营销模式引发的内部反弹。

　　争议最大的是俞浩本人。从“百万亿美元公司生态”到“5年内成为世界首富”，从“不喜欢追觅的都是loser”到喊话余承东“加入追觅吧”。据悉，仅5月3—5日，俞浩发的视频就超过200条，平均不到13分钟就发布一条。

　　在瞻胜传播CEO庞瑞看来，这种营销方式，背后透露的一个考量可能是“破圈”与“支持估值”。追觅当时急需打破单一的“扫地机生产商”标签，为庞大的跨界生态造势，试图以此吸引C端流量与B端资本。

　　的确，企业家IP的好处就在于，能省下大量的广告宣传和公关费用。从过去一年微信指数趋势来看，俞浩在社交媒体上的高度活跃和出位发言，的确让追觅的流量迎来爆发式增长。

　　上海财经大学教授崔丽丽告诉记者，构建创始人IP是最具性价比的“信用”工具——用俞浩人设先攒一波人气和认知。“不过，硬科技企业的创始人IP，和消费品企业逻辑不一样——消费品的信任在品牌叙事，硬科技的信任在于硬核技术带来的品质保证。玩得太花哨反而容易造成一种‘不干正经事，专门投机’的感觉。”崔丽丽坦言。

　　“创始人IP确实是高效的信任杠杆，在当前传播语境下能极大降低公关与获客成本。但对硬科技企业而言，这把双刃剑极为锋利。”庞瑞指出，优质的创始人IP必须建立在“技术壁垒+产品体验”之上。

　　中国企业资本联盟副理事长柏文喜也认为，网红式企业家路径，本质是实业资本化过程中的异化。核心风险在于企业家个人IP与企业品牌深度绑定后，人设崩塌将直接冲击企业效益与估值逻辑。

　　此外，资本市场的考量也是一个重要因素。老谭认为，追觅将来打算IPO，监管就要穿透式审查，200多个分散业务的财务不易理清，这次大调整，实际上也是为公司IPO“清场”。

　　2.“技术复利”与“无边界”扩张追觅何以崛起，又何以迷失

　　争议的另一面，是追觅在主营业务上令人瞩目的成就。

　　近日，IDC发布《全球家用智能扫地机器人市场季度跟踪报告》：2026年第一季度，追觅扫地机器人以155.5万台的全球销量、23.7%的销量份额，以及9.24亿美元的全球销售额、28.0%的销售额占比，强势拿下全球销量与销售额双第一。同时，其产品已进入全球120个国家和地区，并在全球30个国家斩获市占第一，10个国家市场份额超过50%。

　　这一成绩的背后，是追觅一套清晰的方法论。

　　首先是核心技术自研突破。2015年，还在清华读研的俞浩，便带领“天空工场”的伙伴们，用10万元启动资金，死磕戴森垄断的10万转马达技术。经过两年的“极限测试”，他们不仅做到了，还将转速推升到了20万转。

　　这颗“心脏”成为了追觅几乎所有产品的动力源。从吸尘器到扫地机器人，再到吹风机和洗地机，追觅通过“技术复利”，将马达技术不断复用，配合自研的智能算法，实现了产品的快速迭代。

　　“追觅获得快速发展的原因在于早期对底层技术的死磕以及清晰的产品升维策略：起家于对10万转高速数字马达的技术攻坚，让其真正掌握了清洁电器的底层核心部件。这对于一个技术企业极其关键。”庞瑞认为。

　　公开资料显示，截至2025年年底，追觅全球申请专利超10000件，拥有授权专利3000余件，每年研发投入占营收比重达7%，是行业平均水平的3倍。追觅建立了“三代研发”体系——研发一代、储备一代、布局一代——确保产品持续领先。

　　其次是用户需求驱动的产品创新。追觅扫地机全球总裁孟佳表示：“我们所有的技术创新点，都来自用户真实需求，而不是凭空创造出来的。”在整理用户反馈时，追觅团队发现边角清洁的需求占比超过60%，是排名第一的痛点。追觅投入资源研发出仿生机械臂技术后，产品上市出现供不应求的情况，“量产之后的两三个月里一直在快速扩产和补货”。截至目前，追觅扫地机机械臂产品已在全球斩获700万台累计销量。

　　最后是全球化与高端化战略。追觅从一开始就制定了全球化策略——先切入韩国、德国、法国、美国等高端市场，再向其他区域扩散。“我们70%以上的营收来自海外用户”。在德国等市场，追觅扫地机器人市占率一度超过37%。

　　在追觅品牌的建设过程中，俞浩将过往的经验总结为如下三大策略：第一，以外打内，即在市场层面，先做好海外市场，且先把线上市场做好，再做线下；第二，以高打低，即在产品策略层面，先打造极具竞争力的旗舰级产品，成功之后，再去做家族化产品布局，覆盖更多人群；第三，以新打旧，即在渠道层面，当资源有限时，先在新渠道、小渠道上发力，建立势能后，再转战大渠道。

　　记者接触到的追觅员工，大多是追觅这套方法论的忠实拥护者，他们对俞浩提出的目标和战略表现得坚信不疑。

　　基于前述策略及优势，追觅还形成了一套可复制的“N+1”方法论。俞浩认为，过去中国硬件企业的成功多遵循“N-1”模式——对标全球最先进的“N”产品，通过削减功能、降低成本，以更低价格占领市场。而追觅选择“N+1”——行业高标准是N，追觅要在这个基础上再多做一个创新。“这种打法背后，是中国科技企业竞争方式的变化”。

　　正是这套“技术复利”模式，支撑追觅从2019年到2025年连续6年复合增长率超过100%，2025年营收突破400亿元。

　　在柏文喜看来，追觅是典型的“技术叙事+政策套利+资本催肥”三级火箭模式，即以技术护城河讲好中国智造故事，精准卡位智能制造政策风口，通过多轮融资堆高估值形成循环。

　　但成功的逻辑，也埋下了迷失的种子。

　　追觅扩张的原因，首先是对“天花板”的焦虑。清洁电器赛道竞争日益激烈，国内市场已从增量普及迈入存量换新阶段。2025年3月，追觅正式宣布成为一家“无边界”的生态企业，提出“生而无界”——进军大家电、手机、无人机、芯片、新能源汽车，构建“人车家天地芯”全生态。

　　追觅的无边界扩张也有着鲜明的特点，就是“事业部制+叙事先行+技术同源延伸”。追觅采用高度事业部制推进新业务，内部BU扩展至200多个。每个BU都可以视为一家独立的公司，独立融资、自负盈亏。扩张方向则多围绕高速马达、智能算法等底层技术能力延伸，试图用“技术复用”的逻辑进入一切可能的赛道。

　　而俞浩的“疯狂刷屏”，则是这套扩张逻辑在传播端的投射。在算法推荐时代，俞浩选择用争议性话题打破信息茧房，将大众目光牵引到品牌上来。

　　而更深层的考量，则是为融资铺路。通过持续的社会化媒体营销投入，追觅在国内的知名度、讨论度均大幅上升，为Pre-IPO轮700亿元估值提供了叙事支撑。“追根到底，200多个业务线和地方国资LP这套结构，需要持续的热度和估值故事来维持融资循环。”崔丽丽表示。

　　但这种策略的代价同样明显：追觅的科技属性正在被娱乐属性和营销属性稀释，越来越多消费者将其视为“靠炒作出圈”的品牌，并引发各界一些质疑和文章开头的业务收缩。

　　3.未来之路业务聚焦和回归商业本质

　　面对当下的收缩，外界众说纷纭。但从商业逻辑看，这可能更像是一次战略性的调整。

　　在2026年夏季达沃斯论坛上，俞浩坦言，手机和汽车业务将转为“产业研究院”模式，仅保留底层技术研发，不再盲目推进商业化量产。这意味着，追觅将回归主业，集中资源在智能清洁这一“现金牛”业务上。

　　对于未来的业绩走势，业内人士认为，随着全球扫地机器人渗透率的提升，以及割草机器人及其他新品类的爆发，追觅的基本盘依然稳固。但其估值逻辑将发生根本性变化——从“生态型平台”回归“硬科技制造”，这或许会让其失去部分资本市场的想象力，但能换来更健康的现金流。

　　人们现在更关心的是，战略收缩之后，追觅未来走向何方？

　　从业绩基本面来看，追觅依然扎实。2026年第一季度首次登顶全球扫地机器人双第一；洗地机累计出货量已超1000万台。2025年海外营收占比近80%，年营收突破400亿元。孟佳表示：“其实我们每年的目标都是至少实现100%增长，而且我们每年都达成了。”

　　但核心挑战依然存在。

　　首先就是如何重建市场信任。从200个BU到4条线的“急刹车”，虽然及时，但也暴露了战略决策的随意性。市场会追问：谁为狂飙的代价买单？谁为被裁撤的员工负责？虽然公司回应称“可以保证追觅旗下所有基金投资都是合规的”，但市场的疑虑不会因为一句保证而消散。

　　其次是能否完成真正聚焦。汽车和手机业务“归入研究院”而非彻底砍掉，仍可能分散精力。老谭认为，追觅“选择保留电机、车载传感等技术研发，反向赋能扫地机器人主业，是现金流约束下的理性选择”。但“研究院”模式究竟是技术储备的蓄水池，还是未来再次启动的跳板，仍需观察。

　　还有一个创始人个人品牌与企业品牌的风险隔离。俞浩的社交账号已被追觅公司接管，对外发声听从公司安排。但过度将个人与企业绑定带来的声誉风险，仍需时间消化。

　　对此，柏文喜建议，俞浩和追觅还是要用产品和财报说话；收缩战线，砍掉汽车、手机等跨界业务，聚焦智能清洁主业；修复监管关系，主动透明披露国资合作情况，停止无关激进投资；重建形象口碑，并完善公司治理结构。

　　这也给行业企业带来一些启示，在追求业务多元化的同时守住核心赛道的技术壁垒；警惕“叙事驱动”取代“产品驱动”的增长模式；建立健康的融资结构，避免过度依赖单一资金来源。在当下的产业环境中，“活下去”比“讲故事”更重要。

　　崔丽丽认为，企业业务多元化发展要符合一定的逻辑，第一个是核心技术的延展半径，不能风马牛不相及，否则容易给人不可置信的感觉。“主业是本，业务扩张要有逻辑，人设打造要有限度，融资故事要不脱离商业本质。”

　　“技术复利可以支撑跨界，但组织效率和现金流管理必须跟得上扩张节奏，否则再好的技术故事也可能被执行漏洞和公众疑虑所反噬。”庞瑞表示，科技企业多元化的合理边界，应该以“技术同源性”和“风险隔离机制”为核心标尺，而不是简单看赛道是否热门。

　　至于追觅模式对于更多企业而言有什么样启示，庞瑞表示：一是从俞浩案例中观察科创消费品牌如何快速拉升声量、制造话题；二是回归自身，明确阶段目标，量体裁衣、量力而行。

　　追觅的调整，为行业提供了一个“及时调整”的范本。追觅的“减速”，目前看并非衰退或者崩盘，而是一种战略性的“换挡”。在经历了早期的野蛮生长和舆论喧嚣后，这家年轻的科技公司正在学习如何成为一名成熟的“马拉松选手”。

　　观察

　　追觅的故事，是一个关于“边界”的故事

　　一家做扫地机器人的公司，能不能造车？能不能造手机？能不能做芯片？答案是：能，但不能同时，更不能在短期内同时。

　　追觅用不到9年时间做到了扫地机器人全球第一——这本身就是一个很了不起的成就。但它太急了。从“技术极客”到“流量网红”，从“高速马达突破”到“200个BU狂奔”，追觅用最短的时间走过了最长的路，也在最短的时间内踩下了最急的刹车。

　　但追觅的“急刹车”告诉我们：商业的本质是创造价值，而不是讲故事。当一家公司的创始人将精力过多地投入到“人设打造”和“资本运作”中时，往往意味着其主业的增长已经遇到了瓶颈。

　　追觅的“疯狂”也是一面镜子。它照见了中国硬科技企业在崛起过程中的焦虑与渴望——渴望被认可、渴望快速超越、渴望打破垄断。但这种渴望如果脱离了实业的土壤，就容易变成空中楼阁。

　　从“正常”到“疯狂”，从“深耕”到“广撒网”，追觅的变化，折射出的恰恰是中国科技企业在资本驱动下的一个困境：当增长的故事比增长本身更重要，当融资的需求盖过了产品的需求，企业的航向就可能偏移。

　　而从“无边界”到“有聚焦”，从“刷屏”到“静默”，追觅正在经历一场成年礼。这场成人礼的结局尚未书写，但它已经给中国科技企业留下了一个值得反复咀嚼的样本：在狂飙与稳健之间，在叙事与产品之间，在流量与口碑之间，真正的长期主义，从来不是喊出来的，而是一件件产品、一项项技术、一个个用户累积出来的。

　　追觅的案例也给众多中国企业上了一课：创始人IP和流量是把双刃剑。短期内，它能帮你快速提升品牌声量、打开市场、提升估值，同时，在今天多数公司都越来越低调的环境里，俞浩的“狂”某种程度上成为一种稀缺；但长期看，只有技术和产品力才是企业真正的护城河。

　　对于追觅而言，当喧嚣褪去，当200个BU压缩为4条线，当那个日均发布几十条视频的账号被公司接管——真正能够证明自己的，唯有实验室里的专利数、生产线上的良品率，以及用户心中的满意度。

　　追觅“不追”了。但停下来，未必是坏事。有时候，踩刹车比轰油门更需要勇气。