◎记者郭成林

　　科创板七周年之际，长鑫科技距离上市已一步之遥。翻开其长达数百页的招股书，一项跨越十年的特殊计划引人瞩目：创始人朱一明自愿将所持股份接近一半（7.68亿股）用于员工的长期激励。

　　这项安排，与长鑫所处的产业颇为相称。2005年创办兆易创新后，朱一明将目光投向技术难度、资本强度和产业壁垒更高的通用型DRAM。2016年长鑫科技成立，2019年9月推出自主设计生产的8Gb DDR4产品，实现中国内地DRAM领域规模化量产“从零到一”的关键突破。此后，研发、设计、制造、量产、客户验证，每一环都要靠数千名工程师协同推进。

　　对互联网创业而言，十年足以经历数轮兴衰；对存储芯片而言，十年只够完成一次艰难入场。

　　朱一明并非孤例。在科创板，超过六成公司的创始团队来自科学家、工程师或行业专家，近三成实控人兼任核心技术人员；2025年，板块研发投入1892亿元，研发投入强度中位数为12.6%，研发人员超过26万人。

　　能力之变

　　中国企业家群体的特质，始终伴随时代任务迭代演变。

　　改革开放初期，商品、服务和生产能力普遍短缺，企业家的首要任务是组织生产、打通流通、满足需求。中国加入全球产业分工后，核心竞争力进一步表现为成本控制、规模扩张、供应链管理、客户响应和工程效率。到了互联网时代，年轻创业者更强调流量获取、商业模式、平台效应和快速复制。

　　四十年来，千行百业的中国企业家拥有一种鲜明的共性能力：在快速变化的制度环境和巨大市场缺口中捕捉增量机遇，成功的关键是比别人更快、更便宜、更有效率。

　　今天，中国面对的问题已经发生巨变。

　　对内，部分产业供强需弱的现象突出，流量红利进一步衰减，内卷问题此起彼伏；对外，全球贸易摩擦持续加深，科技竞争日趋激烈，产业自主与供应链安全的需要愈发迫切。

　　科创企业家需要处理的问题，越来越集中在没有标准答案的地方：一项技术能否走出实验室，一条路线能否穿越产业周期，一个研发团队能否成长为稳定组织，一笔资本能否变成具有全球竞争力的产品。

　　他们不仅需要理解技术的语言，还要具备将技术转化为可持续商业回报的系统管理能力。

　　中微公司创始人尹志尧在英特尔、泛林半导体和应用材料工作多年，60岁回国创业。起步时，团队只有15人。为规避知识产权风险，他们没有携带原公司的文件、数据和设计资料；国内缺少半导体设备人才，他们便从物理、化学、机械、材料、自动化等专业中重新培养。

　　回望中微创业史，最先被建立起来的并非某一台刻蚀设备，而是一套持续研制复杂设备的组织体系。半导体设备是多学科、多工种长期协同的产业工程。任何一台设备都要经过漫长的验证，客户的每一次试用，都意味着对产线良率和时间成本的共同承担。科技创业的“快”，是尊重技术规律之后的高效推进。

　　过去，传统企业家更擅长在确定需求中寻找利润空间，关键看“敢不敢”；今天，科创企业家必须在不确定的环境中锻造科学与商业的“两栖”组织，核心是“能不能”。

　　中国之路

　　中国企业家的科创之路能否直接“抄美国作业”呢？答案是否定的。

　　外界常以硅谷模式作为科技创业的单一标尺。但事实上，当前中美科创企业家面对的是不同的“起跑线”和“作业面”，直接照搬难免会“消化不良”。

　　在硅谷，典型科技创业往往以颠覆者的面目出现：依靠原创技术或新商业模式，借助成熟发达的风险资本、大学体系和全球供应链，挑战市场既有巨头。

　　在中国，科创企业家首先面对的是多个能力缺口：核心设备受制于人，基础材料性能不足，工程人才稀缺，供应商缺少验证机会，下游客户不愿承担新产品导入风险。他们需要同时扮演技术开拓者、工业组织者和产业生态建设者。

　　硅谷与华尔街偏爱“科学狂人打破旧世界”的宏大叙事，中国科创企业家却要耗费漫长时间，先一步步把“新世界”的地基搭起来。

　　长鑫科技要协调设计、制造、设备材料和下游客户；联影医疗要推进整机、核心部件、软件系统与临床应用协同；中微公司在开发设备的同时，还要培养此前十分薄弱的人才群体。

　　他们创造的价值，早已超出单一产品。他们在锻造可以被全行业反复调用的共同能力：一批受过训练的工程师，一套稳定的供应体系，一组经过验证的技术标准，以及客户对国产高端装备逐渐形成的信任。

　　今天，在补齐西方科技产业曾经走过的发展路径的同时，中国科创企业家也开始越来越多地站到全球原创前沿。

　　时代之魂

　　科创时代赋予了中国企业家更丰沛的精神内涵。

　　更科学的创业理念。风口可以带来估值，但临床需求、材料性能和工艺极限不会因市场情绪的变化而改变。在迪哲医药的创业历程中，董事长张小林始终坚持一种理念：热点总会过去，未被满足的临床需求长期存在。因此，迪哲不追逐短期风口，只围绕临床需求和分子设计的源头差异化立项。2025年，公司旗下舒沃哲和高瑞哲两款药物销售收入超过8亿元，其背后是一个贯穿源头创新、临床验证、获批上市、商业放量的完整链条。

　　更强大的工程化能力。论文里的领先，只有经过稳定量产、成本控制、良率提升和持续迭代，才会转化为产业竞争力。实验室样机与交付产品之间，横亘着无数细节。中国科创企业家的优势之一，便是把前沿技术嵌入复杂制造体系，再通过工程优化和规模化生产降低技术使用门槛。

　　更长期主义的组织系统。硬科技创业没有孤胆英雄。科学家、工程师、产业资本、供应商、客户、医院和高校，需要在较长时间内形成可信的协作关系。截至6月底，科创板累计471家公司推出了924单股权激励计划。一个长期主义的“系统”在这里获得了具体形态：更长的研发预算、更稳定的核心团队、与里程碑匹配的资本供给，以及让工程师分享企业成长的利益机制。

　　更鲜明的全球化烙印。科创企业从立项第一天起，就要置身于全球技术路线、知识产权体系、监管标准和市场竞争之中。与传统企业聚焦商业层面的全球化不同，中国科创的全球化，还承载着产业安全与科技主权的现实要求，更直面大国科技竞争的长期考验。

　　更强烈的历史责任感。科创板以多元上市标准和科创成长层容纳技术不确定性，但制度包容有清晰的责任边界：可以包容暂时亏损和研发失败，不能容忍伪创新、虚假披露、资金滥用与治理失序。更深刻而言，这份责任，还包含着家国无虞的期盼与民族振兴的重任。因为，这一代科创企业家获得的历史机遇，正与这份沉甸甸的历史责任同源。

　　七载时光，虽然还不足以完成所有技术长跑，却已改变中国社会对“企业家”三个字的印象：他们可以站在商场和工厂里，也可以把漫长岁月留在洁净室、实验台和一组组临床数据之间；创业可以缘于市场机会，也可以缘于一道多年无人解决的技术难题。

　　资本给科技以耐心，历史还英雄以舞台。