中国银行业的零售业务站在微妙的十字路口。翻看上市银行财报，一个矛盾现象随之显现：一面是众多银行的个人金融资产管理规模（AUM）节节攀升，另一面则是多家银行的零售业务利润出现下滑。

　　零售AUM越做越大，利润却越来越薄——如何平衡规模与效益成为银行业发展绕不开的话题。业内人士认为，商业银行粗放式发展时代已然过去。麦肯锡发布的报告认为，今天的银行零售业务不仅面临息差持续收窄的问题，还面临互联网科技公司的竞争压力，以及市场环境转变带来的挑战。

　　2月1日，《金融机构产品适当性管理办法》正式施行，它从哪些维度重塑银行零售业务发展逻辑？息差持续收窄背景下，银行如何跳出价格战泥潭，构建自身核心竞争力？面对监管政策新导向、市场环境新变化、客户需求新特点，银行又该如何加快转型步伐，在变局中寻求突围？带着这些问题，中国证券报记者专访了工商银行个人金融业务部（消费者权益保护办公室）总经理陈昭旭，探寻这家零售AUM突破26万亿元的商业银行从“规模驱动”向“价值创造”战略跃迁的深层逻辑。

　　适当性新规重塑行业生态

　　“未来各家银行在财富管理领域拼的将不只是服务，更是产品风险识别、客户需求洞察、内控管理水平的综合实力。谁能把产品做精、把客户看准、把风险讲透，谁就能在新一轮竞争中占据主动。”采访甫一开始，陈昭旭便开门见山道出核心竞争逻辑。

　　办法要求，金融机构应当将适当的产品通过适当的渠道销售或者提供给适合的客户，不得以销售业绩作为唯一考核指标。

　　办法深刻改写了商业银行代销业务的底层逻辑。

　　适当性匹配标准趋严、销售考核导向面临调整、违规责任追究力度加大……每一项变化都倒逼银行进行系统性变革。

　　“办法推动商业银行销售模式从‘规模扩张型’向‘合规质量型’转变。如何重新设计考核逻辑，更好地体现业务发展与合规要求，是银行面临的挑战。”陈昭旭坦言。

　　但挑战之中也蕴藏机遇。陈昭旭认为，过去在规模导向下，银行代销业务趋于同质化竞争，各家银行比拼的多是渠道优势和销售激励。办法实施后，适当性管理能力成为衡量银行财富管理水平的关键标尺。

　　“能够率先建立起科学产品评级体系、精准客户画像系统、消保全流程赋能、专业化销售团队的银行，将在客户信任度和品牌声誉上获得显著差异化优势。”陈昭旭说。

　　据他介绍，办法出台后，工商银行消费者权益保护办公室牵头，联合该行其他相关部门组建工作组，对标办法内容逐条梳理分析，采取制度优化、流程再造、系统升级“三同步”策略，加快推动相关要求全面落地。

　　在制度端，该行消费者权益保护办公室牵头制定适当性管理基本制度，修订理财业务管理办法和准入规程，并完善销售人员考核制度——降低销售业绩的考核权重，提高适当性匹配准确率、客户满意度、投诉率等质量指标的考核权重。

　　在系统端，构建事前、事中、事后的全流程管控闭环：事前对服务材料实施消保审查刚性管控，对销售人员进行“人-资-岗”对位控制，进一步完善和精准评估客户信息，优化产品展示规则；事中通过对适当性匹配的系统校验和控制等，确保销售产品与消费者风险等级精准匹配；事后通过产品存续期动态管理和质检溯源机制，实现适当性管理的动态跟踪、智能预警和溯源整改。

　　跳出价格战泥潭

　　净息差持续收窄，是当前银行业面临的现实难题。金融监管总局数据显示，2026年一季度，商业银行净息差已下降至1.40%。与此同时，银行理财、公募基金掀起降费潮，银行中间业务收入空间被进一步压缩。

　　面对“量增价减”的困局，银行靠什么打造竞争护城河？陈昭旭给出的答案是专业性与场景化。在他看来，依靠价格战无法建立真正的竞争壁垒，唯有凭借专业能力赢得客户长久信任，依托场景融合提升服务便捷度。“工商银行坚持以客户为中心，持续完善客户生态建设，提升财富管理、支付结算等金融服务能力，通过专业性、综合化、场景式服务，带动规模与效益协同增长。”陈昭旭说。

　　专业性方面，该行依托金融科技优势，持续增强数智化动能，为客户提供更专业、更智能的金融服务体验。围绕客户多元化资产配置需求，构建投研库，为客户提供资产诊断、智能配置、收益分析等财富管理工具及服务。创新构建智能研选模型，通过全市场遴选适配产品，助力客户破解“选品难”的困局。

　　与此同时，该行依托“智慧大脑”策略中枢，搭建全方位识别客户需求、全产品适配策略、全渠道协同触达的数字化闭环服务体系，推动产品、服务精准匹配客户差异化需求，持续提升客户金融服务体验。

　　场景化方面，工商银行将金融服务以组件化方式嵌入投资、消费、养老等核心生活场景，围绕客户需求持续丰富个人存款、个人贷款、财富管理、支付结算、信用卡、个人外汇等产品体系，推动“天天盈”“心愿定投”“工盈研选”“工银e钱包”“AI悦选卡”等场景化产品服务创新。

　　在行业息差持续收窄的大背景下，强化零售业务与公司业务联动也是工商银行拓宽低成本资金来源的重要抓手。陈昭旭表示，该行发挥对机构客户、公司客户、个人客户协同服务优势，将代发工资业务、商户金融、金融社保卡等作为战略性、源头性业务，不断增强源头客群经营能力，多渠道拓宽低成本资金来源。

　　转变发展逻辑

　　一边是居民资产再配置、银行加码财富管理带来的“规模盛宴”，另一边则是息差收窄、风险成本上升带来的“盈利寒流”。这种结构性矛盾，正倒逼全行业重新审视零售金融的发展逻辑。

　　“银行需要加快从‘做业务’向‘做客户’转变，从聚焦短期目标向注重打基础、利长远转变，把客户基础真正做强、做优、做实。”陈昭旭强调，“个人金融业务将在保持全行收入稳定增长和结构调整中扮演越来越重要的角色。”

　　这一理念的转变，在工商银行落地为“六个转型”的系统性布局。

　　经营理念上，将“为客户创造价值”作为各项业务的衡量标准，通过为客户创造价值实现银行的自身价值。服务模式上，推动线上与线下渠道一体协同，实施个人客户精细化维护机制。产品创新上，围绕“资金流”变化，聚焦财富管理、支付结算、个人贷款三大支柱业务加快产品整合创新，进一步推动投顾服务产品化，探索发展基于具体场景的个人信贷产品，推动信用卡业务回归消费本源。风控手段上，将提升风控能力作为业务发展的重要抓手和驱动力，推进信贷准入、授信、贷后模型等建设，创新风险资产处置方式；完善反欺诈、反洗钱管理体系，加强客户投诉治理和消费者权益保护，强化风控全流程管理。发展动能上，整合行内外和跨部门数据，构建客户维度的数据信息宽表，推动客户数据从规范化、标准化向要素化、模型化转变；依托AI、大数据等技术手段，围绕获客、风控等目标开展数据建模，创新推出支持个人客户经理履职的专属智能体“工小财”。队伍建设上，提升客户经理综合服务能力，实现全产品、全周期服务。

　　六个转型指向同一个发展方向——从“规模驱动”转向“价值创造”。在陈昭旭看来，这正是银行零售业务告别粗放式经营的根本路径。

　　转型成效已在数据上有所体现。2025年，工商银行财富管理收入增速快于手续费佣金净收入增速；当年末，境内分行个人消费贷款余额同比增长超20%；支付结算业务的市场竞争力不断增强，成为个人金融板块手续费佣金净收入的重要来源。

　　陈昭旭表示，这背后是传统“压舱石”地位的持续巩固，更是新“增长极”效应的加速释放。“随着社会经济发展和居民需求不断升级，财富管理、消费贷款等新兴业务，以及支付结算等新型基础设施，正展现出巨大的增长潜力，成为商业银行收入增长的新引擎，为全行高质量发展持续注入新动能。”陈昭旭说。