在中国消费电子供应链从“规模扩张”向“材料升级+绿色化”演进的浪潮中，光大同创悄然完成了从传统零部件供应商到多赛道赋能平台型企业的战略转身。这家深耕消费电子防护性及功能性产品十余年的企业，上市三年后，正以“绿·轻·新”战略为锚点，在碳纤维复合材料、高速硅光模块、全球化制造等方面进行业务布局。

　　近日，光大同创董事长马增龙接受了中国证券报记者独家专访。这位掌舵人谈及公司战略时语气笃定：“外界说的光大同创的战略升级也好、转型也好，本质上是对中国消费电子供应链优势向AI算力基础建设供应链上演进的精准预判与主动拥抱。”

　　“绿·轻·新”战略：

　　穿越周期的产业判断

　　“过去十年，中国消费电子供应链的核心竞争力集中在产能规模与成本控制上。”马增龙开门见山。但如今，这一模式正面临三重结构性力量的深刻重塑：全球ESG与碳关税的硬约束、AI终端对轻量化材料的刚需爆发、国内双碳政策的持续驱动。

　　正是在这样的背景下，光大同创上市后提出了“绿·轻·新”战略。马增龙将其背后的产业判断概括为三点：

　　轻量化是AI时代便携终端的“核心刚需”。公司数年前便开始布局碳纤维领域，从最初的笔记本电脑外壳，到折叠屏手机支撑片，再到如今的具身智能及外骨骼结构件。“碳纤维复合材料在AI终端上有广阔的可复用性与渗透潜力。”

　　绿色再生材料不再是“附加成本”，而是头部客户的“准入硬门槛”。“我们的头部客户正将环保指标与采购份额、订单优先级直接挂钩。”马增龙表示，绿色化的本质是从“成本中心”向“价值中心”的转变，公司希望在ESG方面的投入能与全球化品牌客户形成更深度的技术共创与战略绑定。

　　新材料、新工艺具备“跨赛道复用”能力。碳纤维复合材料的精密成型、模切技术、材料配方等能力在本质上是平台化的。消费电子的技术积累可延伸至新能源、具身智能等赛道。

　　对于公司未来的“增长曲线”，马增龙坦言，近两年是公司主动转型投入与行业周期因素叠加的阵痛期，未来随着前期投入逐渐向利润转化，公司将迎来高质量发展的新阶段。“当前利润承压是战略转型期的阶段性现象。转型投入将逐步转化为盈利能力，碳纤维产线、海外基地、光模块基地等产能将在2026年至2027年逐渐释放。”

　　跨界光模块：

　　围绕核心客户的战略升级

　　今年4月，光大同创公告拟出资1.5亿元控股设立安徽光速同创科技有限公司，孵化高速硅光模块智能制造项目。

　　“公司一贯的核心战略就是服务客户，围绕客户的需求进行自我提升。”马增龙解释道。他举例称，公司核心客户之一联想正加速转型为以AI算力为核心的基础设施与解决方案提供商。“当我们的核心客户将战略重心转向AI算力基础设施，作为其长期深度合作的供应链伙伴，光大同创必须围绕客户的需求变化进行自我升级。”

　　那么，一家消费电子材料和碳纤维企业，凭什么切入光模块这一高度专业化的赛道？马增龙给出了两个核心支点：一是深度绑定核心大客户的战略协同，二是消费电子精密制造能力的系统性迁移与升级。

　　“原有消费电子能力可高比例迁移并升级。”他逐一拆解：自动化产线运营体系能快速适配光模块智能制造需求；SMT精密组装能力经Flip Chip/COB工艺改造后满足高速封装；来料检验体系可迁移并强化光学器件专项检测；海外交付和品控能力复制到新赛道。“这些后续都能提升光模块良率与交付能力。”

　　另一个例子是光大同创控股子公司重庆致贯科技有限公司。重庆致贯早期主要为显示行业头部客户配套OLED、MiniLED柔性显示材料。随着玻璃基板先进封装技术加速落地，公司已跟随核心客户的技术路线升级，把业务逐步延伸至玻璃基板封装膜、PCB加工、TGV激光打孔等核心工艺环节，并已陆续完成头部客户送样验证，具备了进一步导入量产体系的基础。

　　对于光模块市场的需求节奏，马增龙判断：2026年至2027年800G产品为放量主力，1.6T产品商业化加速落地，北美云厂商后续会加速使用市场最高速率的量产产品，400G产品逐步在国内市场和边缘计算领域下沉。

　　在供应链管理方面，合资公司核心物料已与主流供应商建立合作关系，部分紧急物料计划提前预采购，以规避供应链波动风险。公司还将建立和完善数字化系统，提高运营能力。

　　“公司上市后也应该借助资本市场的工具，运用产业和资本整合能力，确保每一步都走得稳健、扎实。”马增龙说。

　　十年出海路：

　　从“跟随客户”到“能力输出”

　　2016年，光大同创迈出了全球化战略的关键一步——在墨西哥启动海外制造基地建设。彼时，联想正以墨西哥蒙特雷为核心制造基地，为北美客户提供笔记本电脑和服务器产品的本土制造。

　　“十年后的今天，出海逻辑已发生根本性变化。”马增龙感慨道，“过去是‘产品出海’‘订单出海’，拼的是成本和响应速度；现在则是‘能力出海’‘服务出海’，拼的是管理能力、跨文化融合和系统化运营。”

　　那么，中国中小民营企业出海最核心的竞争力究竟是什么？马增龙的答案是：“不是资本、不是规模，我们输出的不是一套僵化的管理模式，而是中国企业骨子里的‘遇到困难解决困难’的韧劲，以及‘协同上下游一起作战’的生态能力。”

　　“更重要的是，公司与核心客户的合作在过去的出海作战中，已超越简单的生产与供货，发展为深度协同的战略供应商关系。”马增龙称。

　　展望下一步的海外布局，光大同创的目标明确。马增龙表示，未来，公司将对产品结构和产能进一步优化，同步挖掘北美客户的AI算力供应链需求；越南基地将作为东南亚支点进行订单交付。短期以国内研发中心输出技术，中期在海外完善产能，聚焦海外客户，加快响应速度。

　　“坦率地说，出海从来不是凭热情就能走通的，海外经营涉及法律、税务、文化、供应链等数十项专业门槛，每一步都需要真金白银的投入和日复一日的积累。”马增龙说，“越是在政策红利期，越要敬畏市场、脚踏实地。”

　　站在上市三年的节点上，马增龙对光大同创的发展愿景有着清晰的规划：“我们从未将自己局限于一家传统的消费电子材料和零部件供应商。未来，光大同创仍将以客户为中心，构建‘新材料+精密制造+全球供应链’三大核心壁垒，实现从单一赛道的‘专精特新’企业到多赛道赋能的平台型解决方案商的跨越升级。”