日前，海底捞（06862.HK）子品牌“欢鲜堡”首店在武汉正式营业。据悉，“欢鲜堡”是海底捞“红石榴计划”的组成部分。海底捞方面告诉《中国经营报》记者，截至2025年年末，海底捞运营20个覆盖不同细分领域的子品牌，其他餐厅经营收入达到15.21亿元。

　　跨界汉堡细分赛道的不止海底捞。百胜中国（09987.HK）旗下以焖锅为主的黄记煌，日前在多家门店悄悄上线新系列——黄记煌锅气汉堡。此外，在陕西市场以卖凉皮出名的魏家餐饮，也推出自有品牌“魏斯理汉堡”；卖咖啡的M Stand也卖起了手作汉堡。一时间，汉堡在中国市场仿佛处于战国时代。

　　智研咨询数据显示，2024年，中国汉堡市场规模从2022年的60亿元增长至320亿元，2025年中国汉堡市场规模达到445亿元。有机构预计2030年中式汉堡市场规模有望突破1200亿元。

　　记者注意到，目前跨界汉堡细分赛道的企业，有店中店模式，有独立品牌模式等，同时都在加速下沉市场的扩张。“一、二线、新一线城市汉堡市场早已饱和，消费者对汉堡没有新鲜感，消费选择仅依靠品牌好感、新品营销驱动；而下沉市场还有大量未被充分教育的潜在客群，巨大增量空间吸引所有品牌扎堆入局，但下沉赛道的竞争早已白热化。”著名特许经营专家李维华表示，不少茶饮、火锅、咖啡品牌看着汉堡赛道火热，选择跨界入局，但跨界经营会遇到原生汉堡品牌不存在的多重阻碍，比如供应链、产品研发、消费者品牌认知等问题。

　　跨界汉堡细分赛道

　　天眼查系统显示，“欢鲜堡”的控股股东为四川嗨系餐饮管理集团有限公司，后者的控股股东正是海底捞。实际上，这已经不是海底捞第一次跨界汉堡。2024年，该公司就推出子品牌“小嗨爱炸”，随后在太原、武汉、天津等地开业。

　　此外，另一餐饮企业黄记煌推出了3款汉堡产品，主打中式风味，手工现烤，定价14元、19元，汉堡面包坯及馅料整体偏中国汉堡风格。

　　2020年，百胜中国收购黄记煌时披露，黄记煌全球门店超过640家。截至2026年3月底，百胜中国官网显示，黄记煌全球门店仍超过600家。而窄门餐眼数据显示，截至今年7月13日，黄记煌国内门店为529家。至于黄记煌未来如何扩张，供应链如何互补等，百胜中国方面相关负责人表示，目前尚未有更多的信息发布。

　　实际上，与黄记煌同属百胜中国旗下的必胜客，在试水多款汉堡产品后，去年年底正式以独立品牌、独立门店运营，不到一年时间“必胜汉堡”在全国门店数量已经突破150家。不同于黄记煌的锅气汉堡，“必胜汉堡”整体产品更偏向于西式。

　　“汉堡的标准化、流程化程度非常高，是可复制的，而且后续加工非常方便，其跨界成本很低。”中国食品行业研究员朱丹蓬表示，这两年汉堡成为细分赛道香饽饽的原因在于，第一，新生代的人口红利不断叠加，他们对于汉堡的需求比较大；第二，他们的消费思维跟消费行为偏喜新厌旧、偏尝鲜、偏差异化、偏多维化，这给原有的汉堡市场带来了可增长、可发展、可扩容的可能性。

　　李维华认为，汉堡的“西式外壳、中式内里”的改造思路，给了国内大批创业者、投资人全新灵感，赛道就此分出两条清晰路线：一条是华莱士这类保留西式快餐基底、主打平价路线的汉堡品牌；另一条是塔斯汀这类大胆融入中式菜肴、重构汉堡内馅的新式国潮汉堡。从汉堡坯、配套饮品到佐餐小食，各家都在花样创新，完美契合国内餐饮行业“先模仿、再改良、最终自主创新”的发展规律，市场丰富度肉眼可见。

　　模式尚需验证

　　虽然海底捞旗下的“小嗨爱炸”先后在多个城市试水，不过，大众点评App显示，“小嗨爱炸”在武汉开设的两家门店均已“歇业关闭”。

　　“红石榴计划”早期，海底捞集中进入海鲜大排档、烤肉、寿司、西式轻食、小火锅和中式快餐等多个细分赛道。就此，海底捞也注意到，餐饮品牌从创意走向规模化，需要依次验证产品接受度、消费频率、门店效率、盈利能力、供应链适配和跨区域复制能力。品牌关店、调整菜单或收缩区域，是模型测试过程的一部分。

　　“海底捞多品牌战略正在进入深水区。其发展逻辑不是所有品牌都必须成功，也不是持续追求开店数量，而是允许试错、及时筛选、择优投入，最终沉淀具备长期经营能力和规模化潜力的品牌。”海底捞方面如此表示。

　　记者注意到，“欢鲜堡”在武汉开业之外，海底捞旗下的如鮨寿司品牌也选择在武汉两店同步落地。2025年10月，如鮨寿司全国首店在杭州开业。经过近一年运营，杭州店翻台率长期保持在6—8轮，并形成一定复购基础。“这一路径没有追求在短期内全国铺店，而是先通过单店验证产品和场景，再选择新的城市进行区域复制。”海底捞方面解释。

　　此外，记者注意到，黄记煌此次跨界汉堡选择的是店中店模式，以此丰富门店产品，而非“必胜汉堡”那样选择独立品牌模式，对此百胜中国相关负责人解释：“产品现阶段仅试水，我们会根据消费者、市场反馈再决定后续动作。”

　　在百胜中国年报里，黄记煌、小肥羊、Lavazza、塔可钟等品牌，被统一归入“Other Brands（其他品牌）”板块，其业绩并不尽如人意。2024年，“其他品牌”经营亏损1500万美元；2025年，经营亏损进一步收窄至100万美元，但仍未实现盈利。

　　李维华认为，不管是老牌西式汉堡，还是新兴中式汉堡，品牌做大做强，绕不开直营、加盟两种连锁模式，二者各有长短，也决定了品牌扩张的速度与风险。

　　但加盟模式最大的软肋，就是规模越大，越容易出现管控失控，也就是行业常说的“连而不锁”，各类经营乱象频发。

　　记者注意到，打开魏家餐饮的官方网站以及拨打其服务热线，都会明确告知旗下所有品牌，包括“魏斯理汉堡”、魏家凉皮等，暂时都不会放开加盟等相关业务。

　　“想要化解加盟连锁的管控难题，需要软硬两套体系双向发力：硬性层面依靠完善规范的特许经营合同，设置清晰的奖惩、退出机制，用规则约束加盟商行为；软性层面深耕专属企业文化，持续输出独家新品研发扶持，搭建完整落地的督导巡店体系，用长期收益、独家资源留住加盟商，从根源上降低大规模扩张后的失控风险。加盟细分还有全托管、半托管、理财型加盟等不同形式，但核心矛盾依旧集中在总部管控力度上。”李维华表示。

　　供应链壁垒有待突破

　　“寿司与火锅看似八竿子打不着，却正是海底捞做如鮨寿司的底层逻辑：场景完全不同，和火锅也很难形成替代关系；背后的核心能力却出奇一致：原料新鲜度是对供应链的极致考验，产品高度标准化又注重品质，对食品安全的容错率很低；快速出餐、门店坪效…… ”海底捞方面就如鮨寿司的相关情况解释。

　　显然，对于海底捞而言，无论是如鮨寿司还是汉堡，都有赖于蜀海供应链，这是一家由海底捞控股的专业公司，负责从食材采购到配送的全链条管理，同时也服务其他餐饮品牌 。

　　此外，有接近百胜中国方面人士表示，百胜自建有供应链，肯德基、必胜客两大西式品牌物料可共享，既能稳定产品品质，也能控制成本；本次将这套供应链体系延伸至中餐品牌黄记煌，以此测试焖锅赛道叠加汉堡品类的市场接受度。

　　在李维华看来，企业选择跨界入局汉堡面临的第一重壁垒就是完整供应链体系。华莱士、德克士这类原生汉堡品牌，中央厨房、专用冷链、定制汉堡坯、标准化肉排加工全链路配套成熟；跨界品牌仅有基础蔬菜、普通肉类可以通用，汉堡专属原料、储存、配送体系需要从零搭建，前期投入成本巨大。第二重壁垒是精细化产品研发门槛。第三重壁垒是根深蒂固的消费者品牌认知。

　　大众对每个品牌都有固定标签：提到全聚德想到烤鸭，提到麦当劳第一反应就是汉堡薯条。“解决认知割裂最好的方式，就是跨界新品类打造独立品牌，分开运营，避免主品牌定位模糊，可以参考海底捞拆分多业态独立运营的模式。”李维华强调，如果门店内同时堆砌毫无关联的多种品类，会让碎片化接收信息的当代消费者无法形成清晰记忆，严重阻碍品牌长期成长。