“十五五”规划纲要明确提出“加快建设金融强国”，这是“金融强国”首次被写入五年规划，也为金融精准支持实体经济高质量发展指明了方向。相比商业银行，财务公司在支持企业发展上具有先天优势。

　　近日，伊利财务公司总经理任国梁在接受记者采访时表示，伊利财务公司司库管理的整体目标为集团全量资金“看得见、管得住、调得动、用得好”。

　　资金“管家”

　　“伊利集团旗下有100多个成员单位，这些成员单位的资金计划、合作金融机构选择、银行账户开销、外部融资、金融产品选择等方面都是由财务公司主导。”任国梁表示。

　　他向记者透露：“很多企业负责人60%的精力都放在融资上，根本没有精力搞生产经营和企业管理。在伊利所有成员单位不用考虑资金问题，资金问题都由财务公司负责，而成员单位只需专心致志地做好生产经营。”

　　他表示，伊利财务公司虽作为独立法人企业，但伊利集团不单独考核其经营利润，而是以“集团整体资金使用效率最优”为目标，实现集团“一盘棋”，避免了内部消耗。伊利财务公司对于成员单位的贷款业务全部执行外部融资的公允价格。“存贷款价格的高低在内部对冲，其实对集团没有利润贡献或损失。”

　　支持产业并购

　　除了降低集团整体财务费用之外，伊利财务公司对企业战略的赋能也很关键。据任国梁介绍，2023年之前，由于伊利国内产能扩张和海外并购并进，投资力度较大，财务公司为集团提供了有力的资金保障。

　　“2019年伊利并购新西兰的一家乳企，但是并购主体存在外部负债。按照当地政策要求，并购的前提需要解决并购标的的债务问题。对此，财务公司充分发挥全球金融资源统筹能力，在全球范围内寻找合适的金融机构、金融产品，最终置换了该乳企的债务。”任国梁表示，财务公司的参与不仅顺利地推进了并购项目，还有效地降低了该乳企的融资成本。

　　针对财务公司和商业银行的关系，任国梁认为，双方不是竞争关系。市场上有充足的金融服务供给，财务公司应该做这些金融产品和服务的筛选者、整合者和补充者。

　　“对于银行愿意做的业务，财务公司做资源整合；对于银行因信息不对称、风险偏好不匹配或服务边际成本过高而难以触达的场景，财务公司主动迎难而上，以定制化、嵌入式、敏捷化的金融服务填补空白。”

　　他认为，财务公司与商业银行是错位发展，是找准独特价值锚点，在集团产融结合的主航道上，做银行体系的深度协同者，共同构建多层次、有韧性、活力充沛的金融供给新格局。