上证报中国证券网讯（记者王文嫣）在拥有约60万名员工、涵盖超过1000种不同职位类型的DHL集团，一场关于“人”的重新定义正在悄然发生。当人工智能、机器人与数字化技术逐步渗透仓储、运输、清关与客户服务的每一个环节，这家业务遍及220多个国家和地区的物流巨头，正试图回答一个关乎行业未来的核心命题：在机器越来越聪明的年代，人的价值究竟该如何安放？

　　DHL集团全球首席人力资源官Thomas Ogilvie近日接受上海证券报记者专访时，分享了这家跨国物流龙头在AI浪潮下的人才战略思考。在他看来，未来三到五年，物流行业对人才的要求正在发生本质性变化——但这并不意味着每个人都必须成为AI专家，企业更需要的是懂得与技术共处的“人”。

　　不同层级需要不同的“AI素养”

　　Ogilvie明确表示，DHL不会为所有员工设定统一的人工智能掌握标准，而是根据不同岗位分别界定所需能力。这种“分层定制”的能力模型，正在取代传统一刀切的技能要求。

　　对于一线员工而言，核心要求是“能够自信且安全地使用智能工具”。仓库员工或快递员无需理解AI模型是如何构建的，但需要能够使用AI设备、理解其提供的建议，并判断何时需要人工介入。在海关清关领域，员工既需要扎实的专业知识，也要能够熟练运用AI工具，由这些工具协助完成复杂、大批量业务流程中的部分自动化工作。

　　客户服务岗位的变化则更为根本。随着对话式AI承担更多常规互动，员工将越来越多地负责处理复杂案例、维护客户关系，以及应对需要判断力、问题解决能力和良好人际沟通能力的特殊情况。

　　中层管理人员的日常例行管理工作正逐步实现自动化，其职责将更加侧重于解读数据、带领团队应对变化，并将运营洞察转化为切实可行的改进措施。而对于高层管理者，“判断力”变得尤为重要——他们需要判断哪些技术已经具备规模化应用的条件，哪些领域仍应继续试验，以及在何种情况下需要基于伦理、商业或人员方面的考量作出人工决策。

　　在招聘标准上，Ogilvie强调，AI可以用于辅助候选人匹配、申请材料优先级排序和初步资格筛选，但不应成为决定个人潜力的唯一依据。目前，这些工具仍处于试点和测试阶段，最终的招聘决策仍必须包含人的判断。对于应届毕业生，好奇心、使用技术的信心以及持续学习的意愿正变得越来越重要。

　　从“固定岗位”到拥有“模块化能力”

　　“人工智能和自动化带来的主要变化是改变工作的构成，而不只是简单地取代整个岗位。”Ogilvie表示，DHL正在逐步摒弃将职位视为一成不变的传统观念，工作正变得更加模块化——由技术承担部分任务，员工则专注于能够创造更大价值的领域。

　　这一转变已在多个业务场景中落地。AI支持路线规划和海关归类，机器人和物联网技术应用于仓储和订单履约。对于那些重复性高、业务量大且遵循明确业务规则的流程，自动化系统尤为高效。

　　但Ogilvie划定了清晰的边界：当相关决策会影响个人生计，或涉及重大商业结果时，如招聘、关键定价或员工发展潜力的决策，可以参考数据，但不应完全交由算法来决定。

　　随着事务性工作逐步实现自动化，人类所独有的能力正变得更加稀缺且珍贵。Ogilvie将这些“不可替代的人类能力”归纳为：好奇心、判断力、倾听能力、团队协作能力、社交能力，以及作出符合伦理并兼顾跨职能需求的决策能力。他特别指出，“经验如果能够用于推动创新，依然具有很高的价值；但如果经验只是被用来维持现状，也可能成为阻碍。因此，相比单纯的年龄因素，好奇心是更有意义的差异化能力。”

　　这些原则也已融入DHL的人才管理流程。集团在不同职能、国家和业务部门实施全球统一的绩效与潜力评估，以识别那些不仅在当前岗位上表现出色，同时也具备承担更大责任潜力的员工，并据此建立后备人才梯队。

　　注重“持续演进的人才队伍”和“本地智慧”

　　面对技术与业务的快速变化，DHL采取了一套系统化机制来识别技能缺口并推动员工再培训。Ogilvie将其称为“持续演进的人才队伍”——各地团队需要评估不同岗位和具体任务的需求将如何变化，哪些工作会增加，哪些会减少，哪些将以不同的方式完成，并据此调整招聘、学习发展和人力规划。

　　在DHL，学习并不仅限于课堂培训。其学习模式遵循70-20-10原则：70%来自在岗实践，20%来源于工作相关的辅助学习，10%来源于正式的脱产培训。Ogilvie认为，这一点对于AI相关能力的培养尤其重要，因为许多技能重塑并不是通过坐在课堂里完成的，而是在实际工作中通过改变工作方式逐步实现。

　　学习内容根据不同岗位的具体要求定制，将正式认证项目、线上学习以及日常工作中的发展机会相结合。其“职业发展平台”（Career Marketplace）利用AI技术，帮助员工了解自身已有技能，并将其与内部发展机会及相关培训进行匹配，使员工能够更清晰地看到自身职能或组织部门以外的发展机遇。

　　Ogilvie也坦言，职业发展不应是强加于人的。“有些员工雄心勃勃，渴望转入更重要的岗位或尝试不同的角色；而另一些员工则在当前职位上表现出色且感到满足。我们的系统应当支持员工的职业抱负，同时不强求每个人都遵循相同的职业发展路径。”

　　作为业务遍及220多个国家和地区的跨国企业，DHL在全球统一标准与本地市场需求之间寻求动态平衡。Ogilvie指出，对平等机会的承诺、健康与安全要求，以及全球标准化的人才管理和绩效管理流程必须保持一致；但各地的劳动力市场状况、人口结构、员工期望以及数字化成熟度存在显著差异，因此，具体实施必须放权给本地团队。

　　中国市场的实践便是这一策略的生动体现。Ogilvie观察到，中国市场对技术变革具有较高的好奇心和开放度，DHL的人才战略也与“人工智能+”等国家层面的发展方向高度契合。AI已逐步融入中国员工的日常生活，这使相关技术更容易被引入业务运营之中。与此同时，中国员工队伍呈现出多代际共存的特点，因此，在推进变革时必须审慎把握节奏，确保经验丰富的资深员工也能积极参与其中，并从新工具的应用中获益。

　　“各地的团队既能在DHL全球框架与统一指导原则的范围内运作，又能根据当地实际情况灵活调整实施节奏与具体行动计划。”Ogilvie表示。

　　当AI以不可逆之势重塑物流行业的每一个角落，Ogilvie的判断清晰而坚定：技术可以替代重复，但无法替代判断；算法可以优化流程，但无法替代好奇心。在这场人机协作的新范式中，真正的竞争优势或许不在于拥有最先进的技术，而在于拥有最懂得与技术共处的“人”。