“AI正在重塑几乎所有与人有关的价值和活动，很难预测它最终会把我们的生产与生活带向何方。”8月5日，全球性企业增长咨询公司弗若斯特沙利文（Frost & Sullivan，下称“沙利文”）全球董事局主席兼首席执行官富大为（David Frigstad）在接受《国际金融报》记者采访时判断，AI正将企业带入一个竞争强度更高的时代。

　　在富大为看来，AI正以指数级速度加快企业决策、组织协同和市场竞争的节奏。“工业革命大约在150年里带来了百倍的变化；而现在，也许10年里就会发生百倍的变化。”他指出，CEO和企业都必须为这种前所未有的变化速度做好准备。

　　作为沙利文的“掌舵者”，富大为长期深耕企业增长、创新与领导力，并将自己定位为“增长教练”（Growth Coach）。他认为，AI时代最稀缺的，并不是一次漂亮的技术展示，而是企业持续学习、快速选择，并推动团队真正行动起来的能力。

　　值得一提的是，这是富大为时隔近十年再次来到中国。采访中，他回顾了自己所见证的中国创新产业跨越式发展，并对中国在人工智能等高科技领域形成的发展生态给予高度评价。“中国的创新能力让我无比兴奋，在世界任何地方，我都很少见到这样的景象”。

　　“我还是大学生时，曾在香港和台湾待过，后来第一次有机会来到北京，见到了我们的中国合作伙伴。那是很久以前了。”从学生时代第一次到访，到第一次走进中国市场，再到时隔十年来到上海，富大为的感慨并不只来自中国经济的活力或AI产业的热度，更来自一种在他看来颇为罕见的变化能力——“中国对改善与人的生活有关的问题所作出的国家层面的投入和承诺，令人震撼，也令人兴奋”。

　　在他眼中，中国的发展并非停留在宏大的数字与叙事之中，而是在较短时间内不断转化为看得见的现实。看到中国经济的活力，他直言只能惊叹：“你们能够亲身经历这一切，这也是为什么我觉得，我们能生活在这个时代，是很幸运的。”

　　沙利文全球董事局主席兼首席执行官富大为秦铭蔚/摄

　　AI时代，企业靠什么建立竞争力？

　　“增长教练”，是富大为对自己的定义。

　　这个称谓，源自他大学时期的体操运动员经历。“任何一位优秀的运动员都离不开教练，团队竞技更是如此。”在富大为看来，无论个人项目还是团队项目，通往胜利的过程都离不开训练、复盘与调整，更离不开教练持续的观察和引导。

　　但从赛场走进商业世界后，他看到了一种耐人寻味的反差：面对员工、客户与业务关系交织的复杂企业，许多CEO反而处在“无教练”状态——身边少有人能够持续提出问题，帮助他们复盘、判断，并作出更好的选择。

　　基于此，富大为并不将沙利文简单定义为一家“带着一份方案走进企业，告诉管理层该怎么做”的传统咨询公司。他更愿意把自己定位为一名“增长教练”，从“我们怎样让你的团队变得更好？”这样的问题开始工作。

　　在他看来，提供咨询的重点绝不在于替CEO作决定，也不在于提供一份可以照单执行的外部答案，而是帮助企业形成持续学习、快速判断和共同执行的能力，直至有一天“不再需要外部帮助”。

　　这套关于组织能力的理解，也构成了富大为看待“AI时代企业如何构建竞争力”的起点。

　　“AI正在把企业带入一个竞争强度（Competitive Intensity）更高的时代。”富大为指出，随着信息愈发透明、技术扩散持续提速，世界各地的公司可能在同一时间开发、运用相似的AI能力。过去，一项核心技术或许能够被一家公司长期掌握，并转化为稳固的竞争壁垒；而今天，技术领先的“保鲜期”正在不断缩短。

　　富大为的判断是，企业之间的较量，正从“是否拥有一项新技术”，转向“能否驾驭技术带来的新变化”——能否更快作出决策，能否推动组织协同，能否将技术能力转化为更贴近客户的产品与体验。

　　这种竞争逻辑的变革也对CEO提出了更高的要求。富大为将当下CEO应具备的能力概括为“高度连接的CEO”（ Connected CEO）：过去，董事会按季度开会，企业一年制定一次经营计划；如今，这样的节奏已很难追上瞬息万变的竞争。CEO需要更及时地感知项目、员工与客户的变化，并带领团队快速沟通、作出判断、付诸行动。

　　不过，随着AI加速融入日常生活、走向产业一线，不同类型企业面对的考题并不相同。

　　对于在AI浪潮中谋求转型的传统企业而言，问题早已不只是“上不上AI”，而是CEO是否真正参与其中，团队是否愿意全员投入。富大为认为，企业不能只把AI视为某个部门的任务，或是交由市场部采购的一项工具；更重要的是，借由AI全面审视内部协作方式与客户体验：哪些生产环节可以被重构，信息如何在组织中更快流动，企业与员工、客户之间的连接又该如何被重新定义。

　　富大为谈到，亚马逊集团创始人杰夫·贝索斯最令他受启发的，是将“实验思维”（ Mindset of Experimentation）融入企业日常运营。“优秀的领导者、优秀的部门和优秀的人，整天都在做实验”。

　　在他看来，许多尝试未必能够获得预期结果，但失败既无法被彻底避免，“也不宜被简单定义为失败，而是一次尚未成功的实验”。基于此，富大为进一步强调：“每一位员工都要用AI做实验，看看会产生什么结果。”处于转型中的企业，不能因为害怕犯错便与AI保持距离；一味等待确定答案，风险反而可能更大。

　　而走在新一轮产业变革前沿的新兴公司，富大为的判断则更为直接：技术演示再炫目，也不等于真实的商业价值。

　　他以机器人为例：会后空翻、会跳芭蕾的机器人或许足够吸睛，但市场未必需要一台“会表演的机器人”；如果它能够进入医院、参与患者照护、解决真实需求，才可能成为真正值得关注的机会。

　　“归根结底，一切都取决于应用中的人类体验。”在富大为看来，AI和机器人公司必须近乎“疯狂”地聚焦应用本身，回答产品究竟服务谁、解决什么问题，以及能否在真实场景中形成可持续的商业化能力。“技术能力只是起点，真正决定一家公司能否穿过概念与风口、留在市场中的，是其能否将技术落到具体的人、具体的需求与具体的价值上”。

　　中国企业，如何构建全球影响力？

　　当下，AI正加速融入日常生活、走向产业一线。在这场变革中，中国在研发、制造、应用落地与产业协同等环节，正展现出愈发强劲的创新动能。

　　十多天前刚在上海落幕的2026世界人工智能大会，正是这一趋势的鲜明注脚。彼时的展馆中，最引人注目的已不再是单纯比拼参数的大模型，也不再是仅作炫技表演的机器人，而是从“会聊天”走向“能干事”的智能体（Agent），以及能够进入不同场景、执行实际任务的具身智能。

　　这股活力，同样被富大为感知到。在他的观察中，中国企业已经走过几个清晰的发展阶段：先是制造能力的建立，继而是供应链与物流体系的完善，随后是创新能力的积累与释放。“我曾经以为，创新可能是中国企业较难解决的问题，但如今也被顺利解决了”。

　　时隔近十年再次来到中国，他看到的并非一个仍在追赶技术浪潮的市场，而是一个创新持续涌现、应用加快落地的产业现场——从技术研发到产品迭代，从商业模式到应用落地，新的尝试不断出现。“中国的创新能力让我无比兴奋，在世界任何地方，我都很少见到这样的景象”。

　　从制造业，到供应链与物流，再到如今的创新能力，富大为指出，中国企业的成长路径是一步一步走出来的。下一步，则是品牌的全球化。在他看来，中国企业发展中最难的部分已经完成；随之而来的问题是：怎样成为全球品牌？怎样在全球舞台上扮演更重要的角色？

　　这将是中国经济和中国企业下一轮重要的增长机会。而在AI创新、产品能力与真正的全球影响力之间，企业仍需要补上关键一环：品牌。

　　而要跨过这一步，CEO不能只做技术与产品的讲解者，更要成为企业故事的讲述者。

　　“史蒂夫·乔布斯在讲故事这件事上做得非常好。”以苹果公司为例，富大为进一步解释，乔布斯并不执着于讲述一串“比特、字节和功能参数”，而是讲苹果为什么要做这样的产品，希望为客户带来怎样的体验。

　　“技术、客户应用与企业使命，都可以成为故事的起点。CEO要做的，是将这些线索串联起来，构建一个能够跨越全球市场与文化边界的品牌。”富大为强调，真正有影响力的品牌，需要让不同市场的客户、员工、投资人、合作伙伴与供应商，理解并相信同一个故事：这家公司为什么存在，希望改变什么，又将为谁创造价值。

　　除了学会讲故事，富大为还建议中国企业从一开始便以全球市场为坐标。“不要把自己局限为一家中国公司，要把自己定位成一家全球化公司。”在他看来，中国企业出海下一阶段的课题，并不只是将产品销往海外，或在不同市场复制一套增长方法，而是将整个全球经济视为自身所处的舞台，重新理解企业的定位、客户与价值主张。