财联社8月8日讯 山西证监局最新披露了一则罚单，直指证券从业人员杨旭东在恒泰证券太原南中环街证券营业部工作期间，存在未经公司批准私下分配协同业务激励的问题。
证监局对杨旭东采取出具警示函的行政监管措施，并记入证券期货市场诚信档案，并要求本人高度重视，对相关问题认真整改及提交书面报告。
违规操作为何存在空间？
公开信息显示，杨旭东是恒泰证券经理，是公司太原南中环街证券营业部法人代表、负责人。该营业部自2015年10月开始营业，距今已成立近十年，算得上老牌营业部。从罚单的信息来看，被罚事项主要有两个部分，一是因未经公司批准，二是私下分配协同业务激励。
首先，未经公司批准意味着公司本身对协同业务激励建有相关机制，但是在制度设计上，对协同业务激励的流程审批、监督机制规定模糊，给违规操作留下了空间。
此外，私下分配协同业务激励意味着公司已建立的相应管理机制不够完全科学合理、公平透明，这样的激励分配体系，或难以明确协同业务中各岗位的职责与贡献度衡量标准，对激励分配全过程的监督与审批不够到位。
“私下分配协同业务激励”这类罚单近年来并不常见，上一个与之相类似情况被罚的是开源证券。2024年9月29日，开源证券被陕西证监局出具警示函。经查，开源证券个别员工未经公司审批，私下二次分配协同业务绩效奖励，这反映出该公司薪酬管理机制不完善，未能有效防范廉洁从业风险。此外，公司人员任职信息报送不准确、不及时。据记者结合易董数据统计的情况来看，杨旭东的罚单是2025年以来此类违规事项首单个案。
有多位券商分支机构负责人告诉记者，目前业内对罚单的落地格外重视，对合规把控整体趋严，因未经批准私自激励分配的罚单其实很鲜见。一方面，经过多年的发展与规范，多数券商已经普遍建立了相对完善的协同业务激励分配机制，从制度层面减少了违规操作的可能性，总部具有比较明确的管理权利。
另一方面，证监部门对于这类违规行为的处罚近年来愈发从严，旨在通过严厉惩处以儆效尤，一旦发现违规行为，不仅会对相关责任人进行处罚，还会对所属券商采取监管措施。券商普遍不愿意发生这样的情况，因此把“功夫做在前面”。
协同业务激励机制合规性待重视
整体来看，“协同”在证券行业中愈发重要，它打破了部门与业务条线之间的壁垒，促进资源整合与优势互补，理论上能够提升整体业务效率与市场竞争力，不过行业在协同业务激励分配方面也存在的深层次痛点与合规隐患。通过与业内人士的沟通，主要有以下几个方面需要关注。
券商不同部门对协同业务的重视程度和参与积极性差异较大。如业务拓展部门可能冲在前线，积极开拓客户与项目，而中后台部门虽在风险控制、运营保障等方面发挥关键作用，但在激励分配中常被边缘化。这种不平衡的激励模式，使得部门之间矛盾频发，难以形成真正的协同效应。部分券商在制定协同业务激励方案时，过于注重短期业绩指标，如项目促成数量、资金募集规模等，忽视了长期的合规经营与客户价值维护。这导致员工为追求短期利益，不惜采取激进甚至违规的手段，私下分配激励便是其中一种表现形式。
对于身处经纪线或财富线的营业部而言，主营业务集中在代销金融产品、开发客户、买卖证券等经纪财富相关业务，而协同业务则涵盖了发债、固收、投行类业务，以及与子公司、兄弟营业部、兄弟单位（如期货公司）的合作业务。这些协同业务的激励分配，通常会从以下两个维度进行划分。
一方面是按业务贡献主体划分。在协同业务中，发起业务的一方和承接业务的一方往往会有不同的激励占比。比如，若营业部作为客户资源的提供者，成功将客户介绍给投行部门开展发债业务，营业部可能会获得一定比例的激励，以体现其在客户开发和初步对接中的贡献；而投行部门作为业务的实际执行方，负责项目的具体运作和推进，也会依据其投入的人力、物力和最终的业务成果获得相应激励。对于与子公司或兄弟单位的协同，会根据双方在业务中的角色和付出，明确各自的激励份额，确保贡献与回报相匹配。
另一方面是按业务环节划分。协同业务往往包含多个环节，每个环节的参与方都会获得对应的激励。以发债业务为例，前期的客户沟通与需求挖掘环节，若由营业部主导完成，营业部会获得该环节的激励；中期的项目方案设计、材料准备等环节，由投行部门负责，投行部门会得到相应激励；后期的资金到账、客户维护等环节，若仍由营业部参与，也会有对应的激励分配。通过按业务环节划分激励，能够更细致地衡量各参与方的付出，避免出现激励分配不公的情况。
但在实际操作中，这两种划分方式也面临着不少问题。比如在确定贡献主体的贡献大小时，缺乏统一的量化标准，容易引发争议；按业务环节划分时，若各环节的边界模糊，也会导致激励分配难以界定，进而可能出现类似杨旭东私下分配激励的违规行为。
更值得关注的是，记者也了解到，在协同业务激励分配中，还存在部门间私下洽谈、脱离公司制度的现象。当营业部作为业务主导方时，凭借其在客户资源、业务发起等方面的优势，可能会表现得更为强势，在与其他合作部门协商激励分配时，要求获得更高比例的激励。而其他部门为了促成业务合作、维持良好的协作关系，可能会在一定程度上妥协，双方最终达成的分配方案往往脱离了公司既定的制度框架。
