“胖改”成为了麦德龙在会员制赛道竞争的新招。近日，麦德龙北京四季青店进行“胖改”后开业，商品结构方面进行了大规模的汰换，SKU精简、超半数为新增商品，烘焙和熟食等品类的商品数量扩容……种种调整也显示着会员店围绕着商品力展开的竞争有增无减。在会员店头部企业高歌猛进的同时，许多跟风入局者正面临严峻挑战。近两年来，多家企业宣布关闭或调整会员店业务。在竞品势头两极分化的背景下，如果能够找到精准的差异化定位，麦德龙有可能在激烈的市场竞争中赢得独特空间。
超五成商品换新
麦德龙北京四季青店“胖改”后的主要变化在于商品结构。麦德龙北京四季青店调改项目组负责人吴佩玲表示，门店采用“宽类窄品”路线，即产品类别变得丰富，整体商品数量较之前有所减少。场内SKU精简至约8000个，商品汰换率达到55%，烘焙和熟食等品类商品数量相比调改前增加了近6倍，现制加工区面积扩大。
除了商品淘汰换新以外，麦德龙的自有品牌、独家和进口商品占比在40%以上，其中，进口商品占比在25%左右。吴佩玲表示，“公司对于自有品牌的开发策略是根据消费趋势和经济环境的变化来做研发的应对。麦德龙自有品牌每年会有200—300款新品上线”。
麦德龙自有品牌商品在各品类中渗透率长期维持在70%以上，其中表现最好的类目是零食、个洗、饮料等类目。据麦德龙方面透露，自有品牌麦臻选和宜客连续五年保持双位数的销售增长。未来，麦德龙会加大对“宜客”线的产品研发，维持商品的高质量与高性价比。
对于麦德龙“胖改”的规划，吴佩玲坦言，北京四季青店是首家调改店，会先把基础打扎实，再做下一步规划。
对于会员店学习胖东来的原因，吴佩玲表示，麦德龙的调整，是在学供应链及服务方面的内容，这与会员店的经营并不冲突。麦德龙在商品结构上进行了调整，为会员提供类别更加丰富的商品。“学习同行的优势，同时坚持麦德龙国际化的质量管控标准。在本土化和烟火气等多层满足更多顾客的需求，同时实现年轻化升级。”
据悉，1996年，麦德龙进入中国并开设首家门店。2008年，麦德龙中国销售额达126亿元，单店销售额超3亿元。2013年，麦德龙中国尝试C端会员制转型，之后推出自有品牌“宜客”，2019年物美集团以19亿欧元收购麦德龙中国80%股权，麦德龙中国正式纳入物美体系。
商品力持续内卷
国内会员制经历了从缓慢发展到爆发增长，再到理性调整的完整周期。随着消费升级和零售业态的不断创新，这一细分市场正呈现出“冰火两重天”的发展态势，一方面头部企业加速扩张，另一方面弱势品牌退出市场，行业洗牌明显加速。
会员制仓储超市模式由Costco和山姆会员店在国内引发热潮，但前期拓店相对缓慢，主要原因在于中国消费者对“先付费后购物”的模式接受度不高，同时传统大卖场基本能够满足家庭采购需求。然而，随着中产阶级壮大和消费观念转变，特别是2019年Costco上海首店开业引发的热潮，改变了市场格局。数据显示，2020年以来，中国仓储会员店行业以年均30%以上的速度增长，远快于传统零售业态。
在长久的发展中，拥有强大供应链，包括全球直采能力、自有品牌开发能力和差异化选品能力是会员店乃至零售企业长青的关键。
麦德龙首家门店的“胖改”或许是门店升级的流量密码，而调改的核心仍是商品变化。尤其，在麦德龙供应链公司此前发布的招股书中提到，IPO募集资金将主要用于加强供应链能力，开发新的和差异化的商品，抓紧潜在投资或收购机会以增强供应链网络、补充业务等。
近期，各零售企业也因“商品力”对会员店业务展开了或收缩或扩张的调整。7月，多家盒马X会员店关停。零售市场的竞争愈演愈烈，从五年前高调入场到如今黯然告别，盒马X会员在会员制领域的尝试，也是一次商业实验，它折射出消费市场生态的深刻变革。对此，业内分析指出，高品质商品的差异化能力方面明显不足，全球直采能力和独立的全球采购团队也有待加强，未能形成独特的竞争优势，导致盒马X会员店获客成本高，会员转化率和复购率较低。
值得关注的是，近期，山姆会员商店因选择大众品牌、商品上架而备受争议，引发信任危机。
锚定模式与定位
国内会员制零售已从“规模扩张”阶段进入“质量提升”阶段，未来几年将是决定各品牌市场地位的关键时期。中国企业资本联盟副理事长柏文喜指出，麦德龙中国应强化“B端+C端”双轮驱动，利用原有B端供应链优势，反向赋能C端商品，形成“麦德龙独有”标签。
不过，柏文喜也指出，麦德龙可以尝试采用更明晰的会员制度运营。当前，麦德龙在“付费会员”与“免费进店”间摇摆，这可能会在一定程度上削弱会员专属感。这种模式能让“付费会员专享”与麦德龙独家商品匹配，提升消费体验。
和弘咨询总经理文志宏也认为，差异化的高性价比商品是会员店的核心竞争要点。会员店所经营的商品需与普通零售业态形成显著区隔，让消费者感受到“付费会员费”与“商品价值”的对等甚至超额回报。
对于会员店尝试“胖改”，柏文喜认为，“胖改店”是零售业从“渠道霸权”转向“消费者主权”的标志，但热潮之后，能否建立可持续的商品力、服务力和供应链效率，才是决定麦德龙与“胖改店”们能否“长红”的关键。
