19年时间，完成从5000元启动资金到年营收15.7亿元的跨越，这样的成绩，让一家成立于2006年的商业数据软件企业——帆软软件有限公司（以下简称“帆软”），声名鹊起于国内软件市场。

　　更令市场讶异的是，成立以来，帆软从未接受过任何外部融资，却连续8年蝉联IDC中国商业智能软件市场份额榜首。这种“反资本周期”的成长轨迹，也让特立独行的帆软，成为近年来企业数字化转型浪潮中不可忽视的观察样本。

　　在资本密集型的软件行业，帆软的发展哲学显得格外另类。在公司注册地无锡，地方政府曾主动提出引荐投资人，却被帆软联合创始人兼CEO陈炎婉拒。“投资人在这里拿不到分红，我们不以股东为中心，是以劳动为中心。”陈炎将这种理念具象化为独特的“共利金”制度——近百位核心员工已参与利润二次分配，而创始团队则主动限制收入，将更多收益注入员工奖金池。从2015年营收突破亿元到2024年实现15.7亿元的业绩，这条持续上扬的曲线背后，是拒绝资本杠杆却保持年均两位数增长的稳健步伐。

　　同时，透明化的“阳光文化”构成了这家企业的另一重要底色。在帆软，没有独立办公室，创始人与员工共享开放工位，公司财报对全员公开，员工可以直呼中高层领导其名，没有森严的等级制度，甚至连管理层会议都欢迎任何一位员工旁听。这种管理模式不仅激发了团队的创造力，也成为帆软在激烈的市场竞争中保持活力的秘密武器。

　　如今，随着人工智能浪潮渐起，数据驱动的决策已成为企业核心竞争力，AI与BI（商业智能，Business Intelligence）深度融合成为行业必然趋势。在此背景下，帆软的发展模式对于行业更具启示意义。这家坚持“永不上市、利润共享”的企业，如何在数字化转型的深水区持续领跑？其不依赖资本的增长密码究竟是什么？对此，《中国经营报》记者近期专访了陈炎。

　　“最大的机遇，是AI在企业级数据场景的实用化落地”

　　《中国经营报》：从2006年创立，到如今实现近16亿元规模的营收。回顾近20年来的创业经历，你觉得帆软在战略和决策上做对了那些事情？

　　陈炎：帆软的发展分成三个阶段，2016年前、2016年—2020年、2021年至今。其中，第二个阶段很关键。能生存下来，我认为依靠三点：招到优秀的人、坚持做产品、做企业文化。面对近年来存在挑战的宏观环境，我们依然能够坚持发展度过，依靠的更多是聚焦在企业的精细化管理，也就是向管理要效益，在经营和战略上下了很多功夫。

　　之前去对外交流介绍帆软内部的一些实践经验时，在一家大型外资企业工作过的副总裁曾向我说，帆软的一些精细化管理模式，很多其他企业从了解到执行落地，可能至少要花5年时间。比如，帆软市场部现在很多营销工作，都已经全部由Agent AI做到了。所以，在当前这个环境下，帆软至少还是能盈利的。

　　《中国经营报》：面对激烈的市场竞争与技术的快速迭代，你如何看待帆软的核心护城河？是技术实力、产品生态，还是市场服务体系？在你看来，未来最大的“隐形”挑战或机遇又是什么？

　　陈炎：简要来说，帆软的核心护城河是：“产品化根基+组织活力+落地能力”的三位一体。这三者从不是单一的技术或生态，而是多年实践中沉淀得来的经验和能力，相互支撑、难以复制。

　　首先是高度产品化的坚守，这是我们从失败中踩出的底线。早年因想做“全场景企业软件”，在某集团项目中碰壁后得到了深刻教训。之后，哪怕砍掉数据挖掘项目，也要把资源砸向BI、简道云这类客户能真正用起来的产品。简道云靠自身产品力赢得2万家新客，正是这种坚持的结果。

　　其次是组织活力的沉淀，利润共享、民主集中的文化，让员工有“主人公意识”。我们限制创始团队收入，把利润与作出更高贡献的员工共享，出差、工位都无特殊待遇。这种凝聚力甚至可以转化为商业价值。某全国前20名银行的员工，因感受到帆软团队的认同感，主动把我们推荐给行长，这是单纯技术或生态换不来的。

　　最后是数字化落地能力。我们不只是卖工具，更输出自身实践，比如把内部激活财务、HR等中后台的经验（让他们从“成本中心”变成帮业务打单的“伙伴”）复制给客户，帮客户真正用数据创造价值，这比单纯的产品生态更有穿透力。

　　在我看来，未来帆软需要面对的最大挑战是组织惯性下的管理变革。帆软已成立19年，老员工活力衰减、干部迭代难等企业发展通病逐渐凸显，若不打破惯性，可能重蹈“云转型晚五年”的覆辙，就像我找外部陪跑顾问“骂醒”创始团队，本质是对抗“老化思维”。而最大的机遇，则是AI在企业级数据场景的实用化落地。我一直强调，AI不是炫技，而是需要真正帮助客户解决实际痛点。

　　《中国经营报》：帆软在数据分析领域已经深耕多年，下一个5年，你认为数据行业最大的“浪潮”将出现在哪里？帆软将如何定义并抓住这个新的历史机遇？

　　陈炎：下一个5年，我认为数据行业的最大“浪潮”，是从“技术炫技”到“价值实干”。

　　数据行业的最大特点，从来不是跟风追概念，而是企业真实需求倒逼的结果，结合这些年服务客户的经验，以及对AI、云转型的反思，我判断，下一个5年的核心机遇，会落在“解决企业实际痛点”的实干领域：AI驱动的决策提效，加速数据在企业场景的深度落地。

　　AI不会彻底颠覆数据分析的需求，但会彻底改变“数据使用的方式”——这是我们从去年感受到“危机感”后最明确的判断。早年做报表要“拖拽”，零代码也要“拖拽”，但下一个5年，“自然语言交互+半自动生成+人工校正”会成为企业用数据的一种方式。

　　但这波浪潮的关键，不是“炫技”，而是“实用化”：企业级数据场景对“准确性”和“可追责”的要求极高。比如银行算利率、企业发提成，AI若出错，损失可能是百万元级的；而且用了AI后，“谁对结果负责”是企业绕不开的坎。所以，这波浪潮的核心，是“AI提效不甩锅”，即“AI快速生成60—70分的结果（报表、分析模型）”，人来校正到90分以上，这样既可以解决“问数”的效率问题，又守住企业决策的严谨性底线。

　　帆软的优势从来不是“追风口”，而是“把一个方向做透、把一个产品做精”。面对这波浪潮，我们的策略会紧扣自身基因，同时主动打破过去的惯性：对AI浪潮，“不卡资源、守住产品化底线”，AI是我们唯一打破“先看盈利再投入”的领域，但不代表盲目投入。

　　未来，帆软将聚焦做好两件事。一是集中优秀的人干关键事。把近几年招的优秀人才调到AI团队，就像当年做简道云一样，给团队充分的自主权。二是不偏离“产品化”的核心。早年我们盲目投入做数据挖掘产品，但因为“客户用不起来、盈利不了”砍了项目。现在做AI产品，同样不会为了“凑概念”做定制化。AI功能必须是标准化的、能批量交付的，避免变成“只能服务少数客户的项目”，这是我们从失败里总结的教训。

　　“帆软希望打造一个从看板层打通到数据层的平台”

　　《中国经营报》：从行业趋势来看，数据与AI的融合日益紧密。帆软在业务布局上，将如何强化AI技术在数据业务中的应用，以提升产品竞争力和开拓新的市场空间？是否有针对AI领域的重大投资计划或合作意向？

　　陈炎：在强化应用方面，我们未来的计划重点在三个方向。

　　第一，深化ChatBI与自然语言交互能力。我们的FineChatBI工具已实现从“对话问数”到“推理分析”的演进，未来将升级至“自主执行”阶段，将大幅降低数据分析门槛。

　　第二，构建“指标+AI”双轮驱动。FineBI 7.0以指标为核心构建语义层，结合AI实现统一口径定义、全链路血缘追踪和智能归因分析。这不仅可以帮助解决企业指标混乱的问题，更为AI分析提供了可靠的数据基础。

　　第三，拓展行业化AI解决方案。我们将针对制造、金融、零售、医疗等重点行业，开发专属AI应用场景。

　　《中国经营报》：数据转型项目在很多企业中成功率并不高，但帆软却有大量标杆案例。你认为帆软的“制胜法宝”是什么？它如何确保客户的数据资产真正转化为业务价值，而不仅仅是一堆漂亮的报表和看板？

　　陈炎：首先，是坚守“高度产品化”的底线，避免陷入“定制化泥潭”。早年我们因狂妄想做“全场景定制”，在某集团项目中因为交付不了最后选择将费用全额退还客户，自此明确“少做代码定制、聚焦商业化产品”这一产品方针。

　　其次，是把帆软自身的数字化实践“复制”给客户，提供“可落地的方法论”。我们不是只卖工具，而是把内部用数据解决问题的经验（从战略到行政的全场景实践）当成“标杆案例”输出。比如我们会带客户看我们如何用数据做战略决策、做经营管控，客户能直观看到“数据怎么用”，而非只听理论，这大幅降低了数字化转型难度。

　　最后，是建立“不坑客户”的共识与“陪跑式”服务，确保需求不偏离业务本质。我们有特色的“不坑客户共识营”，服务中不迎合客户的“炫技需求”，比如客户想做复杂的数据挖掘功能，我们会先评估“客户数据质量够不够、有没有人会用”，甚至主动砍掉自家产品项目，就是怕客户买了用不起来。同时，我们会帮客户培养数字人才，教业务人员（而非仅IT）用工具，比如让零售客户的门店店长自己分析库存，让制造客户的生产负责人用BI看产能，确保项目交付后，客户自己能持续用数据解决问题。

　　“帆软未来会继续保持不融资”

　　《中国经营报》：一路走来，“透明、平等与分配”已经成了帆软在对内管理文化上的一张名片。但随着企业不断壮大以及业务快速扩张，如何保持这种文化不被稀释？

　　陈炎：当公司还是一两百人规模的时候，其实很多进来的员工就跟创始团队都是紧密接触的，他们就能知道我们前面的三四十人是什么样的人，我们的文化就能通过这种言行举止给传承下去。但是等公司到了1000人以上的规模后，可能很多来了公司一两年的人，都没有跟公司的创始人打过交道，也不知道创始人是怎么思考的。这样的话，他们就把公司当成了一个跟市面上大部分公司是一样的，觉着就是来这儿打一份工挣一份钱，对公司没有凝聚力，就会不理解了。

　　所以，我们在2020年后开始，把企业文化变成了文字等可以传承下来的东西，就可以在很多场合，包括公司的各种新人、基层、中层到高层干部的培训中，不断宣扬这些东西，从而把很多东西传承下去。传承好了，公司的管理难度也就大大地减少了。

　　《中国经营报》：帆软一直以来不上市、不融资的模式在行业内较为特殊。在未来的发展中，这种模式会保持不变还是会有所调整？

　　陈炎：第一，帆软“不融资、不上市”是有时代红利的，至少在我们企业软件行业有特殊的原因，因为这个行业，to B生意无法被资本快速点燃，上市是手段不是目的。如果在13年前我们活不下去的时候，要有人投资，我们说不定已经融资了。

　　但是，未来帆软肯定是会继续保持不融资的，这背后的核心就是帆软目前整个企业运营效率比较高，利润和现金流是正的，说实话这是最重要的前提条件。为什么利润率高，其实就是坚持做产品、做有复利的事、不追求炫技、不坑客户，才能支撑我们利润率、现金流比较高。

　　就是创始人对物质和精神上面怎么去平衡，如果明明知道，你钱拿得太多了，最后所有人都只是帮你打工，你这个事业是做不成、做不大的。如果你相对少拿一点钱，最后反而可能让这个事业能做得更大。因为中国有太多的企业，最后目的就是上市，就是套现，实现财富自由，或者卖给别人。

　　《中国经营报》：你多次提及，帆软的长期成功不仅仅是市场份额的领先。那么，在营收和规模之外，你希望帆软最终以一个怎样的姿态或角色，被行业乃至社会所记住？

　　陈炎：我们致力让外界记住帆软的三个角色是：数据价值的实干者、员工共创的典范、长期主义的坚守者。

　　具体来说，我们希望让“数据成为生产力”不再只是口号，行业提起帆软，能想到“跟着它做数据，真的能赚到钱、提效”，这比任何市场份额都珍贵。

　　同时，就像降薪来帆软的某位同事所说：“领导真的爱帆软，我也爱。”还有离职后去外企仍忍不住提‘我们帆软’的员工，希望行业未来提起帆软，能想到“这是家员工愿意当主人的公司”，证明企业不用靠“管控”或“高薪噱头”，也能凝聚人、做成事。

　　此外，我们希望未来提到帆软，大家能想到“这是家敢抵住诱惑、把一件事做透的公司”，证明企业不用靠追风口、拼规模，也能在行业里扎根二十年，甚至更久。