中证报中证网讯（记者王雪青）证监会发布的《推动公募基金高质量发展行动方案》直指基金公司考核体系的深层问题，旨在推动行业从“规模驱动”向“回报导向”转型。行业人力资源绩效考核的导向、体系的优化完善，事关投资者的体验和回报，与行业的可持续发展密不可分。针对行业及投资者关注的相关问题，中国证券报记者采访了长盛基金人力资源部总经理黄翔。

　　中国证券报：改革基金公司绩效考核机制是《行动方案》的重要内涵，要求基金公司全面建立以基金投资收益为核心的考核体系。您认为公募基金从顶层设计上将相关要求融入公司战略，并制定清晰的实施路线图需要哪些环境和条件？

　　黄翔：《行动方案》要求基金公司全面建立以基金投资收益为核心的考核体系，旨在引导行业回归“受人之托、代人理财”的“人民性”本源。对于公募基金而言，从顶层设计上将相关要求融入公司战略并制定实施路线图，主要就是要放眼长远，形成“不断为客户创造价值是公司立业之基”的共识。共识形成了，搭建以基金投资收益为核心的考核体系也就水到渠成了。同时，要充分利用考核的激励与约束机制引导业务发展逻辑，而优化后的业务实践又成为持续完善考核机制的重要依据。

　　中国证券报：任何改革都会存在阻力，并考验执行力。在行业推行长周期考核与薪酬递延，以及跟投等制度时，您认为基金公司内部会面临哪些挑战和难点？这些改革预计会经历怎样的过程，又会产生怎样的效果？

　　黄翔：长周期考核打破了短期业绩导向，薪酬递延让收入兑现节奏放缓，跟投要求占用个人资金，部分人可能因短期利益受损而产生抵触。但是，只有坚持长周期考核，避免短视行为，才能从根本上保障行业健康发展。

　　制度改革的全面落地大致会经历“初期适应调整、中期深化融合、长期成效显现”三个阶段。初期通过分层沟通缓解抵触；中期完善配套机制建设；长期引导团队聚焦价值投资，减少风格漂移与短期投机，提升业绩稳定性。跟投制度让基金经理与投资者利益深度绑定，坚持落实跟投机制会引导基金经理控制风险、优化持仓，改善投资者持有体验。

　　中国证券报：基金公司考核改革通常聚焦于前台的投研人员。对于中后台员工（如风控、合规、运营），应该如何调整绩效考核，以确保整个组织都能协同支持高质量发展的目标？

　　黄翔：基金公司高质量发展是前、中、后台协同的系统工程，中后台作为保障业务稳健运转、规避风险的关键力量，其绩效考核调整需跳出“单一支持视角”，围绕“战略共振、价值显性、协同共赢”构建新体系。

　　首先是重塑考核逻辑，将中后台工作与公司整体战略深度绑定。比如，是否通过专业能力为业务决策提供有效参考、是否助力提升整体运营效率、是否为新业务拓展筑牢合规风控基础，让中后台工作目标与公司发展方向保持一致。

　　其次是优化评估维度，强化部门协同与价值量化。让前台参与到中后台服务质量与贡献度的评估中，通过科学方法将中后台的隐性价值转化为可衡量的成果，避免“干好干坏难区分”的问题。

　　最后是完善结果应用，搭建中后台成长与激励通道。将考核结果与薪酬激励、职业发展紧密挂钩，不仅让绩优者获得合理回报，更为其提供岗位晋升、多领域锻炼的机会。

　　中国证券报：在公募基金行业的考核激励方面，下一步重要的演进方向可能是什么？

　　黄翔：按照我的理解，下一步，公募行业的考核激励将把握“价值创造”和“科技赋能”两条主线，推动行业从“规模驱动”向“质量驱动”转型。从价值创造来看，包括服务国家战略和实体经济目标，以及切切实实为投资者创造收益。这些目标需要通过科学的指标设置、合理的考核权重和有效的激励体系逐渐内化成每个市场参与者的行动指南。从科技赋能来看，数字化转型将深度重塑考核激励体系。考核激励工作本身也会依托数智平台逐步实现数据实时同步、动态评估和复盘优化等功能，显著提升考核的科学性和激励的有效性。