“并购项目数量明显增加，导致今年以来我们部门资源和产能出现了供不应求的局面。”谈及当前跨界并购交易的新气象，安永战略交易咨询合伙人陈播耘在接受上证报记者采访时表示，过去几年，因为监管趋紧，很多并购项目被“冰封”，大家只能先把想法写在纸上。政策放宽后，这些需求像被解冻的河水一样，迅速开始流动。

　　具体来看，陈播耘介绍，目前，并购交易仍以上下游整合为主的“小跨界”项目居多。同时，完全跳出主业的“大跨界”也在增加——对收购方而言，这就是“陌生的地图”，需要更多假设、更多数据验证。

　　同时，项目类型更丰富，复杂度也在提升。比如，以前很多并购还停留在“同业扩张”，现在越来越多的公司会去考虑“跨界转型”——传统制造业去看新能源、AI，医药企业去接触大健康、出海资产。

　　跨界并购尤其是完全跳出主业的“大跨界”，其整合风险尤为突出。陈播耘对此表示，并购不是终点，而是起点。方案设计时，不仅要关注交易本身，更要高度重视并购后的整合路径规划——收购后谁来接管管理层？业务如何对接？绩效怎么考核？这些都要走一步看三步，收购前就要考虑，而不是等到收并购以后再临阵磨枪。

　　“并购就像婚姻，仪式当天大家都笑得很甜，但婚后能不能过下去，要看性格、习惯、资源是否合得来。”陈播耘打比方道，实操中其会模拟不同的“婚后场景”：如果业绩不及预期怎么办？核心人员流失怎么办？企业文化水火不容怎么办？这些都要在尽职调查阶段就深入评估，提前准备应对策略。

　　他表示，应在提供财税尽职调查的同时，增加运营尽职调查环节。这不仅帮助客户厘清“婚后”的“各自的钱怎么挣”，更从运营层面预先规划“日子该怎么过”，从而系统性降低整合阶段的不确定性，提升并购的成功率。

　　不过，也有部分跨界并购案例被视为存在“保壳”动机，有迎合热点、炒作股价的嫌疑。陈播耘呼吁，应对此理性看待，市场热点与产业转型方向存在重叠，导致其行为容易被简单解读为“炒作”。确实不能排除有部分公司出于短期市值管理的动机进行尝试，但其从实际执行的案例中观察到，更多面临转型压力的企业，或寻找到展业机会的企业，其跨界动机源于寻找第二增长曲线的真实战略需求。