界面新闻获悉，10月17日，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在一场针对中高层人员的内部会议上表示，今年四季度盈利是必须实现的一件事，“实现季度盈利是我们整个团队证明运营效率、经营能力必须要交出的答卷，也是我们必须实现的一件事情。这不是为了做给别人看，而是我们整个公司实现长期可持续发展的基石。”

　　李斌认为，四季度盈利的前提是公司做好以下三件事：第一、做好重点车型营销；第二、供应链保供与降本；第三、按时交付高质量软件版本。“是靠多卖车实现盈利，而不是仅靠砍费用去实现盈利，不能竭泽而渔。”李斌表示。

　　今年3月，李斌对外立下“军令状”，表示会力争2025年第四季度实现单季度盈利。他在接受界面新闻等媒体采访时曾强调，如果无法如期实现上述规划，公司的长远发展和商业模式将承受严峻考验。

　　而在4月的蔚来汽车上海10万辆交付活动上，李斌又表示，如果公司不盈利，不能持续健康经营，那他作为CEO是不称职的。他提到自己收到了很多建议，虽然不会全部采纳，但都看到了，因为每个事项都有其轻重缓急。

　　另据李斌透露，蔚来内部有15项公司级体系能力，自己四季度将参加30次以上的workshop和交流会，平均两天多一次，将过去两年关于组织能力、体系能力的思考和实践，阶段性地总结好、固化，变成真正的组织能力。

　　他还谈及外部和公司内部有人将CBU（Cell Business Unit，基本经营单元）误解为降本措施，称实际上CBU是为了提高效率、提高产出、提高回报率。CBU是蔚来为提升组织效率、实现经营目标而设立的经营机制。该机制将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的基本单元，每个单元都必须建立明确的投入产出比（ROI）指标和业绩奖惩规则。

　　“一个公司资源不是无限的，CBU的目的是让每个人在花钱时候，想清楚价值创造在哪、回报如何。如果知道如何驾驭投入和产出的关系，公司不会缺钱；如果不知道，钱全都是白花。机会成本是最大的成本。”李斌表示。

　　对于团队管理问题，他认为组织要形成能力，改掉惯性，比个人容易。因为组织目标更容易量化和验收，能互相监督促进，个人难一点。“比如每天锻炼身体，如果每个人都自己要求自己完成锻炼目标，估计有5%的人能完成就不错了，我们这几年每天8000步的分组PK机制，让L1的同事都坚持下来了，这就是体系的力量。”李斌说。

　　蔚来于9月发布的2025年二季度财报显示，其总营收190.1亿元，同比增9%，环比大增57.9%；净亏损49.95亿元，较上年同期净亏损50.46亿元扩大0.3%，但较一季度环比缩窄25.4%。

　　二季度蔚来交付新车72056辆，环比增长71.2%。其中蔚来品牌交付47132辆，乐道品牌交付17081辆，萤火虫品牌交付7843辆。