中国创新药的崛起，已成不争的事实。

　　无数生物医药公司实验室中，仍在孕育新的有颠覆性疗效、能带领中国走向世界的创新分子。然而，这股澎湃的创新浪潮，急需一座新的“桥梁”实现从源头到全球市场的价值转化。否则，BD浪潮背后“卖青苗”、“被赚差价”的痛点仍将长期存在。

　　I-MAB则希望为这个新时代，修建一条“通往全球的高价值桥梁”。10月16日，康桥资本控股的I-MAB宣布升级转型，从原来以临床资产为核心的传统biotech，转型为全球化的生物科技平台型公司，并计划更名为新桥生物（英文名NovaBridge）。

　　顾名思义，即在全球范围内架起变革性药物的可及性之桥。

　　对于I-MAB来说，手握givastomig等BIC潜力管线、年内涨幅超600%，为何要转型？带着这样的问题，氨基君与康桥资本CEO、I-MAB执行董事长傅唯先生、I-MAB CEO傅希涌博士进行了深度交流。

　　傅唯深度洞察行业痛点：中国早期研发企业出海虽猛却难获充分价值。“我们要解决系统性问题，转型为基础设施型平台公司，让中国biotech公司出海变得更加容易的同时，出海价值也能从10%提升至30%、40%、50%。”

　　这意味着，I-MAB正在创造一个“biotech创新超级加速器”——非传统的新药研发，而是通过系统性变革，采用“中心-辐射（hub-and-spoke）”模式，在实现研发效率显著提升的同时，帮助中国早期分子更好地进入全球市场，且价值最大化。

　　当然，转型之后的I-MAB，仍将继续推进givastoming、ragistomig等既有管线的研发，加速挖掘其潜在价值。

　　尽管最终结果仍需时间检验，但这足以引发行业内外的持续关注与期待。因为，若干年后，这座“基础设施”的价值，或许数倍释放，甚至进一步重塑中国创新力量在全球舞台的地位。

　　/ 01 /一个更宏大的目标

　　I-MAB将2025年定义为3.0时代的起点。在3.0时代，I-MAB希望成为一家具备全球视野的平台玩家，在亚洲最大专注医疗健康领域的资产管理公司康桥资本的支持下，推动最具潜力的创新药物研发、出海。

　　“In China for Global平台型公司”，谈及I-MAB转型的方向，傅唯认为，“中国生物医药最大机遇正在于此”。

　　在他看来，全球生物科技经济正进入快速增长的新纪元，这一趋势由中国与亚洲日益增强的创新能力及亚洲高增长国际市场投资复苏所驱动。在这一背景下，如何更好挖掘中国创新药的价值，大有可为。

　　而I-MAB未来的方向，是希望能够构建全球化平台，帮助国内自研高效的创新药成功出海，获取10倍以上的价值增长。

　　显然，这是一个更为宏大的目标。转型也由此而来，I-MAB将采取中心-辐射（hub-and-spoke）模式，建立并推动多个专注特定资产的子公司，来保持运营聚焦与灵活性，并通过潜在合作或授权交易创造更大价值。

　　中心-辐射（Hub-and-spoke）并非一个全新的模式，海外早已得到了验证。包括Roivant Sciences、PureTech Health等先行者的成功，使该模式受到投资者的欢迎。

　　在这种模式下，母公司作为平台控制着跨越多个技术路径和疾病领域的多家公司，母公司的优势不再是研发能力，而是募资、投资、制造、管理与商业化能力等因素。

　　以Roivant为例，其成立后接连收购管线，并以单个或某几个药物成立一家独立子公司，专注不同领域研究。这种情况下，母公司产品管线丰富多样，能够提高命中率，即使一家子公司研发失败，也不会影响其他子公司。

　　最重要的是，Roivant这样运作，能够招揽不少行业的顶端人才，比如制药行业的明星人物David Hung、曾领导GSK神经科学领域药物研发的Atul Pande等都曾为Roivant效力。

　　成果也很明显，2014年成立至今，Roivant成立了20多家子公司。其中5家子公司的股权在2019年，被住友制药以30亿美元收购。2022年住友制药又追加17亿美元收购Roivant子公司剩余股份；2023年罗氏以71亿美元收购Roivant旗下Telavant，扩大IBD领域的布局。

　　再比如PureTech Health，号称管线的临床试验成功率高达80%，最突出的交易莫过于BMS以140亿美元现金收购其子公司Karuna。

　　方向明确、目标既定，I-MAB正在加速推进，除了加速招兵买马，其还计划港股二次上市，来进一步拓展全球资本和创新通道。

　　/ 02 /第一枪已经打响

　　I-MAB战略明确，专注中国早期的潜力资产，并借助中国高效临床资源、美国专家资源设计差异化临床路径，快速进行概念验证，最终在与MNC交易的时候价值最大化。

　　目前看，转型后的第一枪已经打响了。

　　第一家子公司Visara，其核心资产是一款BIC潜力的血管生成素-2（Ang-2）/血管内皮生长因子A（VEGF-A）双抗VIS-101（又称 AM712 和 ASKG712），用于治疗年龄相关黄斑变性（AMD）、糖尿病黄斑水肿（DME），Ⅱb期临床研究计划即将启动。

　　VIS-101源于AffaMed和AskGene的授权交易，I-MAB将向Visara注资3700万美元，持有65%控股股权，AffaMed则持有30%股权。

　　之所以选定眼科赛道，一方面，市场空间巨大且不像肿瘤等细分赛道过于内卷。据统计，2024年全球抗VEGF眼科药物市场规模约230亿美元，预计2030年将突破400亿美元。Eylea销售峰值一度接近百亿美元，Vabysmo则在上市4年后，便有望冲击50亿美元销售额，华尔街预计其峰值将达80亿美元。

　　同时，由于眼科疾病的作用机制不够明确，开发针对性的创新疗法仍存在较大挑战。因此，给药周期延长是眼科产品迭代的核心驱动力。

　　事实上，回看眼科过去20年的演变趋势，Eylea凭借更好的疗效和依从性，逆袭为一代眼科药王；罗氏瞄准下一代抗VEGF眼科药物的机会，Vabysmo相比Eylea（2个月一次），能实现4个月一次的更长间隔给药，进一步减少患者玻璃体注射带来的痛苦，这使得其上市即爆卖。

　　VIS-101则是Vabysmo之后，研发进度最快的VEGF-A/Ang-2双抗。其核心思路同样是降低注射给药频次。其分子设计独特性和临床优势，四价分子结构延长了半衰期，临床一期数据显示半数患者给药频次超过6个月，这将成为Ⅱ期临床设计的核心差异化点。

　　同时，相比Vanasmo仅针对初治患者，VIS-101对经治患者同样有效，扩展了潜在适用人群。

　　这意味着，一旦VIS-101在临床中证明自己，想象空间巨大。即使是me too，作为同类第二的产品，通常市场份额约20%，即15-20亿美元。

　　当然，新药研发的风险不可忽视。对此，I-MAB为Visara搭建一个业内顶尖的团队。CEO、CMO等高管，都是眼科赛道卓有成效的研究者，尤其科学顾问委员会主席曾是Vabysmo临床团队的主研人员。Visara将由联合创始人兼执行董事长Emmett J. Cunningham, Jr.博士领导。Cunningham博士在过去25年中一直是一位医生、创新者、企业家和投资人，曾任黑石集团高级董事总经理以及Clarus Ventures董事总经理。Cunningham博士也是国际公认的感染性和炎症性眼病专家，合作发表了逾450篇学术论文。

　　可以说，I-MAB是在用顶配的研发力量，尽量去对冲药物研发失败的风险。

　　/ 03 /成功的底气

　　无论前文提及的PureTech Health、Roivant还是转型后的I-MAB，它们都将自身变成了一个平台，通过向市场筹措资金，投向更有效率的药物研发项目（子公司），并居中为各个项目配置所需资源，希望以此达成一个良性循环。

　　这更像是用风投的思路经营biotech，做一个新药的投资组合，不把鸡蛋放在一个大篮子里，而是准备很多个小篮子。

　　而对中国创新资源的独特把握恰恰是I-MAB背后的康桥资本最擅长的，其组织资源的能力已经得到了诸多实战验证。其控股20家创新药企，创立过12家biotech，每创立一家企业都是一次组织资源的过程。比如云顶新耀从最初的成立到经历低谷，再到如今重新焕发潜力，康桥资本的各方面能力无疑得到了更好地锻造。

　　对于I-MAB来说，平台化转型之后，背靠康桥资本，其可以快速进行系统性能力的建设。典型如快速构建系统性license in网络，背靠康桥资本的400+项目库和百亿美元资金池，拥有无与伦比的中国创新资源获取能力，能够利用独特的资源和能力实现资产价值的最优化，这是Roivant等海外平台所不具备的。团队搭建能力也是如此，Visara团队的迅速建立，已经证实了这一点。

　　这无疑是I-MAB转型的最大底气。在此基础上，I-MAB有着清晰的战略规划、行动路径。

　　首先是端到端的独特能力。

　　一期到二期临床转化阶段是价值创造最大的环节，风险收益比最优。通过获取早期资产（临床和ind启动），并有明确的POC路径，实现价值高效转化。比如AM712，在失败率极高的眼科赛道，其通过迭代创新，降低科学风险。同时通过正确的开发策略释放资产竞争力，高效推动管线至临床POC，将其价值放大5-10倍。

　　之所以选定这一环节，也是出于后续BD开展的考虑。按照傅希涌博士的说法，即使多花钱，大药企最希望的仍是拿到得到临床概念验证的资产，然后快速进入后期临床，因为这是它们创造价值最高效的领域。

　　也正因此，傅希涌博士表示，在平台公司的基础上，还将战略性考虑I-MAB与MNC之间的合作关系，其希望能够成为MNC早期开发合作伙伴，帮助他们完善早期临床布局。

　　和国际化接轨绝不是一件速成的事情，这对于绝大多数国内biotech，也并不现实。从这个角度出发，这也是I-MAB此刻转型做这件事情的意义所在，搭建起一座“桥梁”。

　　其次是以终为始，中美双轨运行。

　　I-MAB在中国侧依托CBC的规模化项目筛选能力和本土的临床资源红利，美国侧则具备多年本土化运营积累的临床经验和MNC资源。

　　这意味着，其能够构建在美国进行临床的能力，同时能够利用好美国的专家资源，设计出具备差异化且高效的临床路径方法，将每个化合物的优点、优势通过临床设计凸显出来。这就是以终为始的能力。

　　尽管该模式最好的归宿是与MNC达成交易，但这能让I-MAB有更多的选择，可以选择自己做完所有的临床研究，也可以选择在最合适的时候进行BD交易，进而在与大外企进行BD合作的时候，达到价值最大化。

　　中美两地运营的独特优势，使得I-MAB既能兼顾成本效率又能满足监管要求、契合MNC临床需求，这也是其与Roivant等海外玩家的本质区别。

　　从I-MBA到新桥生物，这个为中国甚至亚洲定制的“biotech创新超级加速器”，本身就足以引发行业内外的持续关注与期待——因为在重塑行业认知边界的道路上，持续领先的每一步，都可能累积起改变游戏规则的势能。

　　原文标题 : 从I-MAB到新桥生物：中国的“biotech创新超级加速器”