10月20日，大润发母公司高鑫零售（06808.HK）发布盈利预警，截至2025年9月30日的6个月，公司预计净亏损1.1亿元—1.4亿元，而去年同期净利润为1.86亿元。

　　这是自今年1月阿里巴巴以131亿港元将其股份出售给德弘资本后，高鑫零售交出的首份半年度亏损成绩单。谈及亏损原因，高鑫零售在公告中表示，营收承压，单笔件数及商品平均售价下降，致客单价下滑，叠加国庆中秋双节合一的日历效应，营收同比双位数下滑。

　　零售行业专家胡春才认为，目前商超零售业态需要从各个方面进行转型，包括商品力和运营模式，但最核心的点是要围绕实体店自身的优势展开，场景和体验感是增值的关键。他直言：“将商品原封不动地从生产商端搬运到顾客手中，电商在‘搬运工’的价值链上已经非常具有优势，但在实体门店，生鲜商品的生鲜状态和加工状态是一种价值链的赋能。消费者逛一会儿就能立刻感受到美好生活，是当下商超需要赋予消费者的体验感。”

　　转型阵痛

　　高鑫零售公告显示，除了客观环境外，利润下滑还受到一次性成本的影响，包括商店街收入调整、华中大区组织优化约1.5亿元以及利息收入减少。

　　艾媒咨询CEO兼首席分析师张毅认为，这份成绩单说明高鑫零售目前还没有摆脱经营的困境。他分析道：“这说明高鑫零售没有找到‘断奶’后独立的可持续的体系，之前从阿里巴巴方面获得了很多流量和技术的支持，这部分成本相对廉价，但现在需要重新构建获客渠道，短期内营销管理费用必然会大幅上升，同时如果收入没有比较良性的突破，亏损是一定会发生的。”

　　公开资料显示，高鑫零售2011年登陆港交所，从历年业绩情况看，2016年—2018年为业绩巅峰，年营业收入超过1000亿元、净利润超250亿元。2022财年出现上市以来首次亏损，全年录得归母净亏损7.39亿元。此后，高鑫零售营业收入连续三年下滑。

　　今年1月，阿里巴巴出售所持高鑫零售全部股权，德弘资本入主。德弘资本接手后的改革措施，包括组织架构调整、门店调改等，产生的阵痛正在短期集中释放。

　　接手后的第一时间，大润发创始人黄明端辞任高鑫零售董事会主席，由德弘资本联合创始人兼CEO华裕能接任。同时，德弘资本提名的王冠男、梅梦雪任非执行董事，沈辉任CEO。

　　德弘资本对大润发的“改造”，不只停留在管理层，在组织架构方面，今年5月，大润发五大营运区变更为四大营运区，即华东区、华南区、华北区与东北区。具体调整如下：原华中区的湖北、江西16家门店划入华东区，川渝25家门店划入华南区，陕甘宁青6家门店划入华北区运营管理。大润发表示，此次调整旨在组织整合提效，并更好地服务顾客。

　　门店调改也是德弘资本接手后的重要举措之一。根据门店结构来看，大润发已经明确收缩大卖场规模，押注中型超市大润发Super与M会员店。财报显示，2025财年，高鑫零售关闭了8家大卖场和1家大润发Super，并将1家大卖场改造成会员店，新开了1家大卖场、4家大润发Super以及4家会员店。截至2025年3月31日，高鑫零售拥有465家大卖场、33家大润发Super和7家会员店。

　　当下，传统超市纷纷学习胖东来掀起调改潮，高鑫零售也不例外。据了解，距离股权交割仅半个月后，今年3月中旬，沈辉便带队到访胖东来，学习其经营理念。今年9月，大润发昆山店调改后开业。转型的方向包括：精简SKU（最小存货单位），商品汰换率达50%；鲜食类SKU增长至2000支以上，即食与熟食等加工品类成为最显著的增量板块；在场景上，门店扩大了堂食区。

　　关于店型的调整，胡春才告诉记者：“无论是大润发的独立门店还是其在购物中心选择的门店，通常店型都较大，租赁面积在1万平方米左右，有些甚至更大。因此，面积需要调整，无论是商圈定位还是物业条件，都不允许向500平方米或者1000平方米进行转型，只能向3000平方米或者5000平方米的店型来调整。”

　　胡春才还指出：“目前，整个实体零售业处于比较艰难的状态，受电商的冲击还是相当大。不管是大润发的转型还是永辉的转型，都没有那么容易，转型就必然会增加成本，一些老店要关门，一些新店要开业，这都会产生成本。”

　　高鑫零售则在公告中表示，公司的净现金状况仍优于去年同期。线上B2C业务实现了低单位数的正增长，充分体现了公司在线上运营方面的优势和良好的韧性。调改店的表现符合预期，且在进程中仍有增长空间。

　　未来零售

　　作为曾经的中国零售业巨头，大润发面临的不仅是亏损压力，还有传统大卖场模式失灵、线上线下融合不畅、用户流失的困局。

　　业内专家认为，虽然传统大卖场业态衰落是结构性和全球性的，但仍有像山姆这样的品牌业绩获得增长，因此创新非常有必要。张毅指出，高鑫零售在管理和创新方面还有许多需要改进的地方。

　　对比之下，社区零售市场则呈现出持续增长之势。中研普华产业研究院《2025—2030年中国社区连锁行业深度调研报告》显示，2023年行业规模为2.3万亿元，2024年预计达2.8万亿元，2025年突破3.5万亿元，年复合增长率15.3%。

　　高鑫零售在财报中透露，计划探索社区生活中心门店的深度调改，将大卖场转型为社区生活中心。未来，公司将打造“天天低价+社区生活中心”模式，结合商品力提升、优化卖场动线、运用现代技术和数字化工具，实现成本、效率和服务的平衡。

　　他还提到：“聚焦社区的方向没有问题，但能不能做成是另外一回事儿。目前，社区巷战已经异常激烈，品牌的差异化在哪里？如何建立社区的供应链及供应链快速反应，优化门店服务以及商品运营？”

　　据多位业内人士反馈，社区的高频消费主要是肉、菜、蛋等商品，线下零售门店走向小型化。随着沃尔玛、奥乐齐、盒马、美团等零售巨头加码社区店，社区零售商业竞争开始加剧。如何贴近消费者，从大而全的成交卖场转向小而精的社区中心，也是留给高鑫零售的思考题。

　　胡春才则认为，转向小而精的社区生活中心对原本为1万平方米的高鑫零售来说并不现实，社区生活中心可能更偏向于其调整业态，应该利用面积优势，打造体验场景。

　　张毅建议，一是应该与即时性高频次的消费需求紧密结合；二是需要打造场景化体验，社区生活需要提供生活解决方案，从原来简单的货物陈列转向包括早餐、茶饮、咖啡、熟食、家政、游乐场等服务场景。

　　同时，在业内看来，自有品牌是零售商的核心护城河，某种程度上可以通过自有品牌提高利润，获得更多的盈利。

　　零售行业专家、百联咨询创始人庄帅表示，超市发展自有品牌能够提高差异化竞争能力和利润率，但是自有品牌的投入和研发，以及自有品牌对组织供应链的要求比较高，对很多超市来说做好自有品牌也不容易。

　　胡春才认为，大润发面对的挑战与商品周转量相关。“如果有些商品的周转量大，可以选择深耕自有品牌；如果有些商品的周转量较小，那自有品牌反而是劣势。自有品牌需要将其视为品牌经营，但许多企业将自有品牌视为白牌经营。消费者不是在获取了品牌后就会购买产品，还需要企业向他们证明自有品牌是好产品。”

　　但采访对象均表示，早期的大润发优选之类的品牌，很大程度上是价格导向型。面对消费者圈层分层和需求变化更迭，对于做好供应链的整合、渠道的创新，零售企业应该建立一套基于敏感信息联动的数据分析模型，及时应对市场变化。

　　业内专家表示，在消费需求分化、电商挤压与资本重构的多重压力下，商超企业的生存法则已从“规模优先”转向“效率与体验并重”。无论是大润发的社区化调改，还是永辉的胖东来模式借鉴，行业破局的关键在于精准定位客群、重构供应链价值，并以创新驱动差异化竞争。