中国版图上，西电东送“八交十直”共18条500千伏及以上输电通道，横跨数省区，将源源不断的清洁电能传送至东部电力负荷中心，担任建成并运行维护这一项目的，正是中国南方电网有限责任公司超高压输电公司（简称“南网超高压公司”）。

　　作为南方五省（区）跨区域输电骨干网架的建设者与运营者，南网超高压公司深入落实国企改革的决策部署，全方位深层次推动“三能”机制落实落地，实现人力资源管理向市场化、现代化转变，充分体现了央企的使命与担当，为构建新型电力系统、保障国家能源安全贡献了积极力量。

　　转方式：提升任期制与契约化管理

　　南网超高压公司围绕任期制和契约化管理在基层落地中存在的痛点堵点问题积极探索，形成“两优化、四衔接、四鼓励、三管控”创新管理模式。

　　在“两优化”方面，针对不同群体岗位职责差异，优化考核重点，编制18类典型业绩责任书模板；优化考核规则，建立与工作量和贡献度挂钩的量化模型，让承担重任、贡献突出的管理人员考核得分得到相应增益。在“四衔接”方面，统一明确业绩责任书指标任务选取机制。在“四鼓励”方面，建立鼓励重要指标摸高、重大任务突破、短板弱项提升、各领域争先的激励机制，引导业绩责任书由“保底”向“创先”转变。在“三管控”方面，通过管控权责清单执行、关键环节审核、考核结果应用，提升基层落地实施质量。

　　通过系列举措，同一群组中管理人员业绩考核结果分差最高超过20分，收入差距倍数超过1.9倍，各级管理人员的契约意识显著增强。

　　畅通道：构建管理人员“能上能下”新格局

　　南网超高压公司坚持市场化选人用人导向，建立健全竞争上岗和考核退出机制，有效破除干部队伍中的“铁交椅”现象。

　　在“能上”方面，坚持“有为才有位，有位更要有为”导向，“十四五”以来累计组织完成274个管理岗位公开竞聘工作，营造了“竞争择优”的氛围。在“能下”方面，强化考核结果运用，在末等调整和不胜任退出方面“动真碰硬”，对连续考核排名靠后的干部建立专项台账。

　　通过双向发力，“十四五”期间新聘任管理人员竞争上岗人数占比最高达81.3%，管理人员末等调整或不胜任退出人数占比最高达8%，形成了能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的良性循环。

　　通路径：打造员工“能进能出”流动体系

　　南网超高压公司着力构建多层次人才流动体系，从破解流动壁垒和盘活人才队伍两个维度发力。

　　在建立内部人才市场机制方面，充分发挥遴选、调配、流动三大功能。通过发挥遴选功能，“十四五”以来累计105人从基层调入本部工作，优质高校毕业生占比达72%，较“十三五”末期提升16个百分点；516名班组人员晋升为班组长，占班组长队伍比例达75%。发挥调配功能，紧密对接重大工程建设需求，仅2025年就补充34人到重大工程建设部门，超200人参与重大工程建设任务。通过发挥流动功能，全面支撑上级单位及兄弟企业发展，“十四五”以来累计14人进入上级单位工作、136人流动到15家兄弟企业工作，实现关键核心人才100%配置“接班人”。

　　在推动本部人员流动方面，针对“认识不足、动力不足、办法不足”三大难题，通过加强宣导、压实主体责任、强化员工关怀，形成组织调配与自愿交流相结合的体系，仅2025年，本部四级正及以下人员非晋升流出26人，流动比例达17%。

　　激活力：建立“能增能减”薪酬机制

　　南网超高压公司坚持以价值贡献决定薪酬分配，搭建科学合理的薪酬管理体系，从制度设计、分配模式、激励机制三个层面推进。

　　在制度设计上，明确浮动工资占比不低于60%、自主绩效工资分配比例不低于25%等要求；坚持以上率下，专项出台本部职工工资、绩效管理制度。

　　在分配模式上，创新实施自主绩效工资分配，每年分2批次核定下达自主绩效工资总额供部门“二次分配”，强化组织绩效与个人绩效的刚性联系，年度业绩考核“A级”部门可按1.1系数核增总额。自2022年实施以来，分配差距倍数均达2倍以上，2025年上半年最高达2.52倍。

　　在激励机制上，形成多层次的激励体系，每年用于安全生产的各项激励均达到工资总额2.5%以上；从利润摸高、业绩摸高和企业发展等维度健全特殊贡献奖励机制，鼓励广大干部员工攻坚克难；构建柔性团队考核激励机制，在藏粤直流等“四大工程”指挥作战团队建立双层考核激励机制，收入差距倍数达2倍以上，树立了“贡献越大、收入越多”的鲜明分配导向。