2025年，国家将“培育壮大新质生产力、推进新型工业化”确立为经济工作的主线，“人工智能+”首次被写入政府工作报告。在这一浪潮下，自动驾驶作为人工智能技术落地的核心场景，正迎来关键的爆发期。
在此背景下，南都·湾财社推出《湾财荟·湾企向“新”行》栏目，旨在以产业一线视角解码新质生产力的形成机制与增长逻辑。本期，我们走进港股上市公司、深圳智能驾驶企业——佑驾创新（MINIEYE），试图解码这家深耕行业十余年的“老兵”，如何在新一轮的L4无人化浪潮中，走出一条截然不同的路径。
在佑驾创新的会议室内，一块巨大的屏幕上，正实时显示着无人车的第一视角。它平稳地行驶在园区道路上，自主避让着行人与社会车辆，系统流畅规划出最优的行驶路径。
“有一种植物叫毛竹，它会在地下扎根多年，默默积蓄能量，然后迅速拔节生长。”在调研中，“毛竹精神”作为佑驾创新的企业图腾被反复提及。
这是一个精妙的隐喻：如果说，这家成立于2014年的公司，在过去十年深耕L2辅助驾驶前装量产，是其在智驾产业链中“深入扎根”的阶段；那么，2025年高调发布“小竹无人车”品牌，切入无人物流赛道，则标志其积蓄十余载后，迈进“强势生长”的新周期。
在无人物流已有“红海”之势，甚至掀起价格战的当下，佑驾创新这家从L2走来的“智驾老兵”，如何以差异化姿态入局？其过去积累的“根”，又将如何滋养无人车新业务的“竹”？
十年“渐进式”长跑
与行业内诸多直奔L4的企业不同，佑驾创新的发展路径，从一开始就选择了“渐进式”。
据介绍，公司业务版图被形象地划分为“横轴”与“纵轴”，所谓横轴是智能驾驶、智能座舱、车路协同三大场景；纵轴则是沿着自动驾驶等级逐步攀升的技术路径。
在L4领域的切入方向，佑驾创新也有自己的考量。“在早年摸排市场的时候，我们的原则是围绕需求去进行开发，产品需要在短期内实现商业闭环”佑驾创新相关负责人在交流中坦言。
这种对资本投入与商业闭环的审慎，贯穿了佑驾创新的第一个十年。他们没有跟随大潮，选择最火热、烧钱最快的赛道，而是坚守一条从L1到L4逐级攀升、技术与市场并行驱动的路线。
这条“渐进式”路线的关键里程碑，是2017年与国内某头部主机厂的合作。据悉，佑驾创新当时给该主机厂旗下某热门车型，提供的是一个单目摄像头的一体机。在壁垒高筑且严苛的汽车前装市场，这个“第一单”至关重要，帮助佑驾慢慢打开了局面。
如果说“渐进式”是战略选择，那么“全栈自研”就是其“扎根”的核心能力。
佑驾创新的“全栈自研”有两个维度。其一是在算法层面，贯穿了感知、定位、决策、规控等智能驾驶的核心模块。“我们从一开始就是从头做到尾的。”该负责人强调。
其二则是在软硬件及生产层面的全面掌控。“我们交付给车厂的，不只是软件，而是供整套的软硬件产品。”
这种从算法、软硬件设计、生产制造到品控的全栈能力，让佑驾创新区别于部分依赖“黑盒”或纯代工模式的厂商，能够更高效地进行技术迭代、成本控制和质量保障。
正因如此，佑驾创新得以在激烈的市场竞争中，实现了从“单一车型定点”到“车型平台定点”的突破。平台化意味着一旦获得认可，公司的技术可能被应用于品牌旗下多个车型，带来订单的指数级增长。
据透露，佑驾创新已拿下长安汽车的多个平台定点。
智能座舱方面，蔚来旗下子品牌乐道全系标配了佑驾的DMS方案，并在知名合资品牌及豪华品牌也已实现突破，相关合作项目正稳步推进。截至2025年上半年，佑驾在已累计为42家主机厂客户进行量产。
“小竹”快跑
在前装领域站稳脚跟后，L4业务成为公司寻求“第二增长曲线”的战略支点。
在无人小巴业务率先实现收入从零至千万的突破后，近期发布的无人物流品牌——“小竹无人车”，则承载了佑驾创新实现L4大规模商业化的野心。
面对一个炙手可热的市场，“小竹无人车”如何破局？
佑驾给出的答案，务实却直击行业痛点：不出事，用得久，够便宜。这个slogan，由公司董事长刘国清亲自拍板，用最通俗的语言，定义了无人物流车作为“生产工具”的本质，也是佑驾在无人物流赛道“车规级”降维打击策略的体现。
首先，是“不出事、用得久”。这直指当前价格战下，部分玩家为压低成本而牺牲产品质量的行业痛点。佑驾的破局之锚，定在了“用乘用车的车规级标准来去造物流车”。
“我们的核心零部件都是100%车规级的。”相关负责人指出，“如果零部件不是车规，代表着它的生命周期可能会比较短。客户只要一坏一修，那就耽误他送货，影响效率。”
其次，是“够便宜”。这佑驾创新的价值体系里，并非指绝对的价格数字最低，其“便宜”的逻辑建立在全生命周期成本和价值最优上。
相关负责人解释道，“我们这一套传感器，均来自于乘用车已经量产的，已经过大规模采购摊薄成本。”
数据与成本的“护城河”
十年“扎根”，佑驾在乘用车磨砺出的“全栈自研”能力，为其以新生力量攻入无人物流“混战”构筑了两大坚实的护城河。
第一道护城河是高效的数据闭环。佑驾的乘用车业务，使其天然拥有了一个庞大的、持续进化的“数据采集网络”。
佑驾创新相关负责人表示，“我们能够把乘用车采集到的数据拿回来清洗、分解、标注，再把相似场景的数据供给L4用，形成闭环。”
这种“数据复用”的意义非凡。这意味着佑驾创新不需要像其他L4玩家那样，从零开始搭建昂贵的数据采集车队去“跑马路”，其算法从诞生之初就站在了海量、多样化的真实数据之上。
“比如我们给某头部自主品牌做的越野车型，它要去识别涉水路面、草地、雪地。其中一些场景就是天然的无人物流车的使用场景。”当无人物流车需要驶入“城中村”等复杂场景时，这些在极端路况积累的数据，就成了无人车攻克corner case的宝贵“燃料”。
第二道护城河是供应链的成本优势。这或许是佑驾敢于在此时入局的底气，也是其应对“价格战”的武器。
“小竹无人车的关键零部件，可复用我们在乘用车前装量产项目的选型，实现供应链资源的深度共享，”相关负责人指出。这意味着，从激光雷达、毫米波雷达、摄像头到域控等核心传感器，无一不是经过车规级验证、并在乘用车领域已实现规模化上车的成熟部件。
这种“复用”策略，优势在于对成本的极致摊薄。得益于乘用车领域的大批量采购需求，佑驾创新在供应链侧已建立规模优势。据测算，这能使BOM成本降低超30%。
在无人物流行业，“一万台”普遍被视为规模化商业应用的标准线。只有越过这个目标，企业才能可能跳出“小批量、高成本”的模式，打开盈利正循环大门。
而这个量级在乘用车领域来说，却不算难以攀登的高峰。对于佑驾创新来说，其意义也在于其能直接利用乘用车带来的供应链红利和成本优势。
专注长期价值，拒绝盲目内卷
“小竹”已经“破土”，但无人物流的赛道上早已“高手如林”。面对竞争，佑驾创新展现出了与其汽车供应链基因相匹配的战略定力。
最核心的战略，就是拒绝盲目卷入“价格战”。
“对于价格战，我们内部之前有过预期和研判，”佑驾创新负责人坦诚，“但根据企业的调性来说，我们还是不太希望主动卷入到价格战里面。”
他将当下的部分市场乱象，比作数年前的“共享单车大战”。以价格战抢占市场份额，本质是看谁先耗尽现金流的残酷游戏。对于需要健康、可持续性发展的行业而言，这并非最优路径。
除了不在价格战中随波逐流，佑驾在市场扩张上也拒绝“广撒网”。在当下跑马圈地的热潮中，佑驾选择的，是扎实的“根据地打法”。“我们是先挑几个核心的城市，比如说华东、西南，集中资源进行深耕，打造出可复制的成熟运营范式后，再谋求规模化推广。”据介绍，深圳、西安、成都、江阴等，是佑驾首批筛选的重点“根据地”。
这种打法，是集中优势兵力打“歼灭战”。“在我们选定的根据地，我们会投入远超友商的资源，比如你可能投入10个人，我就投入100个人，力求做透做深。”
这同样是出于对汽车安全的敬畏和对运营风险的主动管控。无人车的商业化不仅是技术问题，更涉及到复杂的、持续的运营维护。“我们必须先把这个标杆的地域，把从研发到运营到后期运维保障这些全链条彻底摸通，然后再去复制。”
探路商业模式新大陆
拒绝盲目“价格战”，采用“根据地”打法，这背后，是佑驾创新正在谋求的一场深刻的身份蝶变。
“我们做L4还有另外一个考量，”在调研的最后，这位负责人点出了佑驾的战略，“我们希望能够在这个产业链中间去做一些身份的升级和商业模式的创新。”
而L4业务，尤其是运营模式的引入，成为破局的钥匙。
“我们希望通过增量业务，去突破我们的角色边界，从原来的供应商，转变为运营商。”这意味着，佑驾不仅能销售整车，还可以通过自营或合作的方式，直接为用户提供无人物流服务，按历程、按月等形式收取“服务费”或“租金”。
这种“以租代售”的运营模式，也是佑驾应对价格战的B方案。“我如果做运营的话，就不需要卖你车了，客户只需要支付租金就能获得运力服务。”
这种模式，显著降低了客户的使用门槛，也使产品价值评估标准，从单一的“购买价格”，转向综合的“运营成本”和“服务效率”。据透露，小竹无人车跑个两三年左右能够把成本收回来，之后便能贡献持续的利润
从“卖产品”到“卖服务”，这是佑驾“毛竹”破土而出后，真正想要“成长”的方向。
产业观察
“毛竹”路径：自动驾驶的另一种“价值转化”
褪去浮华和幻觉，科技创新才更有底蕴。在自动驾驶这条炙手可热的赛道上，不乏技术先行导致与业务需求割裂的空中楼阁。
从佑驾创新的“毛竹”路径中，可以看到了L4商业化落地的另一种样本：拒绝纯粹的互联网快打法，而是用L2的慢功夫，筑起全栈自研的根系；再以此为基，用L2的数据与成本反哺L4，实现高质价比的“破土”。
这不仅是一家智驾老兵的L4新战事，更折射出一种重研发，更重应用的深邃思考。从供应商到运营商的身份蝶变，是其实现价值转化的最终落点。
在“新质生产力”的浪潮下，佑驾创新所展现的这种“毛竹”的耐心、务实与战略清醒，或许正是推动自动驾驶行业穿越周期、走向成熟的关键所在。
