《21汽车·一见Auto》从多位独立信源处获悉，今天上午（11月11日），理想汽车发布了一则组织调整公告。公告称，CFO李铁管理的组织与财经群组下的一级部门——“组织部”与“人力资源”整合为“人力资源”，并入产品与战略群组。同时，杨海山为新成立的人力资源部门负责人，向理想汽车CEO李想汇报。

　　至此，直接汇报给李想的部门新增至5个。此前直接汇报给李想的分别是：品牌部、战略部、产品部、产品线。

　　杨海山，是理想汽车的老人，工号是232。在2023年之前，杨海山一直在销售服务体系里管理售后部门。他曾在2023年年初短暂汇报给李想，后作为售后负责人汇报给原销售服务体系负责人邹良军。

　　2024年5月，理想汽车启动了一次全公司范围的人员优化，比例超过18%。与此同时，公司也在进行组织上的调整，杨海山在本次调整中被调去人力资源部门，并担任负责人，主抓企业文化，向组织与财经群组负责人、CFO李铁实线汇报，虚线汇报给组织部负责人、原CFO办公室负责人李文智。

　　在今天发布组织整合公告的同一时间，《21汽车·一见Auto》独家获悉，理想汽车前人力资源部门负责人袁春峰也正在走离职程序，今天是last day。而就在袁离职的前一天，李文智也已经离开了理想汽车。

　　《21汽车·一见Auto》就以上信息向理想汽车官方求证，对方暂无回应。

　　这是李想第一次直接管理人力资源部门。“这次组织调整早就酝酿中，因为想哥（李想）判断的是，面向AI的组织建设，不能走华为那套强调节奏而不强调效率的流程。”一位接近理想汽车的知情人士称。

　　2022年底，李想宣布公司全面向华为学习，向矩阵型组织架构升级。在当时的规划下，理想在原来的职能部门之外共设有七个横向管理的实体部门，组织部便是其中之一。为了更好落地矩阵型组织升级的任务，理想在2023年2月引入原华为全球HRBP管理部部长李文智，担任CFO办公室负责人，向CFO李铁汇报。

　　上述接近理想汽车的知情人士解释称，原来按照华为的那套组织流程光在人力资源内部就造成了一部分“内耗”。没升级为矩阵组织架构之前，人力资源部门直接管理业务，比如招聘、绩效、培训、薪酬和变革，但升级为矩阵架构之后，人力资源部门的职能被拆分为两大块，分别由不同的人负责：

　　* 负责HR战略、政策、方案设计的专家中心被划分到人力资源部，2024年5月之前，负责人是袁春峰，后变更为杨海山。

　　* 具体流程执行、流程变革运营则由组织部负责，负责人是李文智。

　　上述知情人士称，这两个部门的分工是：在做流程、变革的时候，人力资源部门的COE（专家中心）介入更多。流程搭建结束之后，流程运营更多由组织部介入。

　　事实上，这两个部门虽然实线汇报给李铁，均虚线汇报给李文智，李文智是实际大人力部门的负责人。即便是由同一个领导管理，但分职能、部门之后，流程也会比以前更冗长。

　　从2023年之后，人力资源部门内部就围绕不同的业务建设了不少流程，比如招聘、薪酬、绩效以及运营流程等。每一个普通员工都必须严格遵守流程。

　　“在实际执行的时候，会发现流程限制了员工的能力扩散。流程是为了让大家持续把事情做对，但在做事之前，面临的是无数的流程。”一位曾在理想内部做招聘的离职员工告诉《21汽车·一见Auto》。

　　上述离职员工称，“在招聘的时候，我们能快速识别到有某个人才可以以短平快的方式解决公司面临的问题，但招他进来之前需要走好几个流程。等我把这些流程走完了，这个人也黄了。”

　　由李想直接管理人力资源部门的好处是流程得到简化的同时审批可以更快。“之前人力资源部在铁哥（李铁）下面时，审批最后都会被铁哥（李铁）以预算不足驳回。”另一位员工补充道。

　　今年以来，理想汽车组织架构调整频繁，从已经披露的已知信息来看，这已经是今年年内的第6次大调整：

　　* 3月，销售体系大调整，将26个销售战区合并为东、西、南、北、中五大战区，经营权下放，战区负责人直接向邹良军汇报。

　　* 6月，整合“研发与供应群组”和“销售与服务群组”为“智能汽车群组”，由马东辉统筹，打通研产销全链路；

　　* 6月底，CTO谢炎管理的“系统与计算群组”也对龙开文管理的系统运营部门和沈嵘管理的“智能云”部门做了一次拆分、组合，单独成立“算力资源”部门；而原来智能云部门下属其他部门则和原企业系统部门一起成立为“企业智能”新部门。

　　* 8月，撤销3月设立的五大战区，改由总部直管23个区域，新增销售运营、市场营销部门，优化销服体系管理效率。

　　* 9月，自动驾驶部门完成大规模重构，将原本3个二级部门拆分为11个，以此适配智驾技术迭代需求，对冲人员流动风险。