在众多航司中，华夏航空走着一条不一样的路。它不追逐热门航线，不加入任何航空联盟，也不以规模为首要目标。作为A股市场唯一一家独立支线航空公司，其战略始终清晰：专注连接那些缺乏交通选择的边远小城。

　　这条路并非坦途。华夏航空CEO吴龙江近日在接受《每日经济新闻》记者专访时坦言，坚守支线航空战略时也曾面临诱惑与犹豫，“旁边是甜蜜的诱惑，但也可能是陷阱”。如今回过头来看，他认为正是那些被克服的困难，“都变成了我们的壁垒”。

　　如今，华夏航空成为行业中一个特殊的存在：“分蛋糕”式的存量竞争参与得少，而是重点开拓“首乘旅客”这一增量市场。其旅客中，70%是第一次乘坐飞机的人。与此同时，公司业绩迎来转折点，今年前三季度归母净利润同比增长102.17%，股价也站上两年多来的高点。

　　“我们没有孤独感。”吴龙江说。在他看来，聚焦支线并非收缩，反而构成了与基地航司（指将特定机场作为核心枢纽或航线运作中心的航空公司）互补的基础。

　　回顾19年历程：有过犹豫和彷徨如今越来越聚焦支线领域

　　NBD（每日经济新闻）记者：华夏航空在今年前三季度创下了历史最好成绩，扭亏的过程中发生了什么？

　　吴龙江：前几年（新冠肺炎）疫情期间，国际航线停摆，大量运力挤压到支线。但随着国际航线恢复以及外国游客涌入，运力又回归到国际航线，我们支线的经营也回归正常。

　　另外，这些年我们在营销上也下了很大功夫，所以无论在单位票收（单个航班的售票收入）还是补贴上，都是有提高的，这也带动了公司的业绩成长和变化。

　　NBD记者：华夏航空的航线网络在过去19年发生了怎样的变化？

　　吴龙江：我们实际上是越来越聚焦于支线领域。

　　第一，这是因为行业需求在变。不只是大城市，小城市的需求也在提升。所以，过去支线机场和干线机场之间是我们网络连接的主要方式，现在小城市与小城市之间的连接也越来越多。

　　第二，有国家政策驱动。国家出台支线补贴政策，就是要引导支线航空公司为交通不便的边远地区提供航空出行解决方案。

　　第三，这是基于市场竞争态势的考量。比如我们刚开航时独飞的“贵阳—合肥—大连航线”（现在看来已是典型的干线），这条航线在培育成熟后，大家飞得多了，它就不再是支线了。所以，我们没有必要去参与客流充分竞争的红海市场。我们要做的，是去满足交通不便市场的、提高航空通达性的诉求。

　　NBD记者：在支线航空的战略选择上，华夏航空曾经有过迷茫或者动摇吗？

　　吴龙江：做支线的定位，就决定了我们是在做一件很难的事情。安全、收益（方面），都不容易。之前好几家企业有做支线航空的兴趣，但后来觉得太难了，做不下去，就陆续退出了。

　　大家也曾有一些反思和犹豫——支线航线的客流需要单独开发，而成熟航线拥有足够的客流，直接去分蛋糕不好吗？但今天回头来看，这些年我们克服的一个个困难，都变成了我们的壁垒。

　　在全行业整体内卷的今天，我们反而还好，因为我们越来越多地进入边远地区，这个市场存在刚需，竞争性不大，当然，开发难度也不小。而旁边那些甜蜜的诱惑，也可能是个陷阱。在犹豫和彷徨中，我们选择了坚守。

　　支线航空运营：市场潜力大，获客成本也高而政府补贴是否可持续？

　　NBD记者：支线航空的获客成本如何？

　　吴龙江：我们的统计数据显示，航班中70%的旅客之前没有坐过飞机，行业定义为“首乘旅客”。也就是说，首乘旅客是我们追求的主要客源。

　　面对这样的市场，需要我们下沉到县城、农村去宣传。新航线出来之前，通过电影院、出租车、长途汽车、火车站、电视台等投放广告，甚至敲锣打鼓进行宣传。这样便导致营销成本很高。

　　此外，支线飞机小，但一个航班同样需要一个机长带上两个副驾驶，单座成本高，起降又频繁，综合分摊到每位旅客上，获客成本自然更高。

　　不过，中国仍有近10亿人没有坐过飞机。近两年，行业中每年有3000万~4000万人在向航空人口转变。因此，我们实际上拥有一个很大的潜在航空运输市场。

　　NBD记者：华夏航空每年获得的政府补贴很高，如何看待这样一种商业模式？

　　吴龙江：我们的获客成本、运营成本都较高，而我们面对的旅客消费能力并不强，在刚起步的市场，也不能将票价定太高。这个时候，我还要活下去，有一个角色就必须出现，那就是政府。

　　从本质上来说，补贴是国家或者地方政府为推动边远地区航空通达性而提供的支持。这能够让支线市场率先启动，当航班达到一定的覆盖度和频次后，旅客就能感受到这种出行方式是可靠的，并且形成航空出行的习惯。

　　航空运输是公共运输的一个重要组成部分，地方政府能补贴火车、地铁等交通方式，为何就不能补贴航空呢？这本身是市场经济的一部分。

　　NBD记者：这样的补贴可持续吗？

　　吴龙江：政府补贴的核心还是财政取之于民、用之于民的体现。当政府补贴促成支线航空运输的启动和稳定运行，这时候外面的投资就更愿意进来。当地可以开展旅游业，老百姓也可以出去走一走，看一看。这些又可以带动地方就业和税收，这就形成了一个闭环的模式，也是一种可持续的模式。

　　合作与独立：“干支通、全网联”推进中，独立才能广泛合作

　　NBD记者：《民航局创新“干支通、全网联”服务模式实施意见》印发已有约4年时间，目前推进效果如何？

　　吴龙江：“干支通、全网联”已成为了行业标准，形成了两大平台，发挥着很大作用。一个是中转便利化平台，即旅客在一定时间内可以进行联运，但又没有购买通程航班（乘客通过一次购票、一次值机即可完成中转衔接的航班服务），则可以让机场识别需求并为其提供便利中转的服务；另一个是通程航班备案平台，就是各家航空公司、机场联动，去规划通程航班，并在平台上备案，民航局予以认定之后，在OTA（在线旅游平台）等平台上就会形成通程航班的标识，方便旅客购买。

　　过去我们一直是联运、网络化的呼吁者，现在整个行业都在谈网络。

　　从效果上来看，这些年通程航班量和旅客数持续快速增长，旅客体验也更便利。

　　NBD记者：目前还存在哪些难点和堵点？

　　吴龙江：确实还有一些情况没有做到位，比如一些枢纽机场存在时刻资源紧张问题。我们呼吁给专心做通程的航司更多政策支持，同时也建议可以采用多枢纽中转模式。

　　另外，在合作广泛性上也较为有限，目前几大航空系内部的合作推进得不错，但系与系之间的合作则不够。这恰恰是华夏航空的优势——我们专注于支线，在很多支线上独飞比例也非常高，所以能与所有航司互补合作。

　　NBD记者：会考虑通过类似美国CPA（运力购买协议）模式那样的方式，融入某一航空系吗？

　　吴龙江：我们不会成为某一个航空系内被采购运力的一方。

　　我们有独立的战略、定位、战术、打法，已经闯出来了一条路，为什么还要成为别人的一员？这样做，既违背我们的初心，也不利于我们通过更广泛的合作来解决通达性的问题。

　　支线航空未来：不甘心只作连接者，从通达走向通融

　　NBD记者：国内旅游市场近年来的变化给支线航空带来了哪些机遇？

　　吴龙江：现在越来越多人追求“独立思考与内心体验”，边远地区的独特性正被发现。

　　面对旅游市场消费特征的变化，如果说我们只将自己作为一个连接者，好像也有点不甘心。这些年我们的战略也在从“通达”向“通融”跃升。通融，是链的延伸，是生态的连接。

　　NBD记者：具体如何理解“通融”？

　　吴龙江：比如新疆酸奶好喝但产能不足、品牌不强，我们可以帮它改善包装、连接渠道、推广品牌，把美好带给更多人。另外，现在大家都热衷于自由行，但是你没有专业知识，对当地不够了解，所以变成了“有自由没品质”。旅游市场的供应链和生态应该有所改变。

　　NBD记者：作为上市公司，资本市场并不为情怀和理想买单，华夏航空如何更好地赢得资本市场的信任？

　　吴龙江：我不认为企业的社会贡献和经济属性是对立的，政府补贴是社会贡献的回报，同时公司在持续提质增效，提升生产运营效率，让每一个座位获得更高的收益，这是我们的商业诉求。

　　同时，我们也在持续创新，扩大朋友圈、构建生态圈。创新的过程中，也会遇到很多困难，我们就从朋友圈里面去获取资源，在生态圈里进行合作，大家共同来解决。这些也将提升我们的经营效率和盈利能力，我对此有信心。