新华财经上海11月14日电（李一帆）新华财经获悉，上汽乘用车近日已正式成立大乘用车营销公司，并已启动相关工作，由现任上汽乘用车副总经理张亮担任公司总经理，统筹负责国内营销业务。这也是上汽乘用车首次设立独立的销售公司。

　　上汽此举或是其应对市场变局的一步“关键棋”，显示出集中力量提升上汽自主品牌整体市场声量的紧迫感和战略决心。

　　新华财经独家了解到，新公司成立后，上汽集团领导层提出了“高质量经营”的全新发展理念，将其作为新公司的战略方向。这意味着，上汽乘用车正在从过去的规模导向，转向更加注重经营质量与可持续性。

　　具体而言，上汽此次提出的“高质量经营”主要包括三个层面的创新内容。

　　首先，是对生产与销售体系进行“端到端”一体化整合。

　　过去，上汽乘用车的产品研发、生产制造与市场销售分属不同部门，这种“铁路警察，各管一段”的模式，有时难免导致产品与市场需求脱节。

　　今后，上汽乘用车将整合资源，推行从产品设计到市场营销的“端到端”全流程管理，统一纳入大乘用车营销公司，以此打破“部门墙”，让整个链条形成合力，提升营销效率，从而更精准地响应市场变化。其内部人士举例称，“比如前端营销发现了什么需求，就可以立刻反馈给后端，并且也参与到设计研发当中。”

　　其次，是推动营销体系实现从To B到To C的根本性转变。

　　长期以来，车企的营销重心多放在经销商支持与管理上，实际与用户的直接触点有限，上汽也不例外。今后，上汽乘用车计划将视角转向终端用户，走进市场，和用户直接接触，了解用户需求。据了解，上汽乘用车将围绕用户需求重新设计门店体验流程与服务机制，实现从“推销产品”到“经营用户”的转变。

　　张亮认为，汽车作为高价值、高复杂度的非标品，难以做到让所有用户对每一处细节都满意，因此转型的关键在于提升效率、优化体验，“让消费者有被重视感、有获得感”，并让用户更清晰地感知产品价值，“真正感受到这个产品到底好在哪里”。

　　张亮还提到，To C的本质是一种全方位的用户思维，其对象应延伸至价值链上的每一个关键环节。也就是说，对于经销商，上汽乘用车同样会保持To C原则，把经销商当成客户、当成自己来看待。“过去更多的可能是厂家给经销商布置任务。但现在，To C不仅是站在客户角度，也要站在经销商的角度，设身处地地理解其诉求，看经销商认不认可我们的政策。只有他们认可，我们才能更高效地将品牌价值传递至消费终端，最大化整个体系的协同效能。”张亮表示。

　　最后，是相比销量，今后会更加重视利润。

　　制定高增长的年度销量目标，曾是上汽乘用车年底的一项惯例，因此也不止一次出现过销量目标未完成的情况。但对于2026年的销量目标，上汽表现出更务实的姿态，张亮告诉新华财经，“明年不会再和往年一样追求数字上的高增长，还会适当降低销量增长目标，转而更重视健康的利润，确保利润增长，实现销量与盈利的均衡发展。”

　　纵观车市行情，上汽此次主动求变，一定程度上是由于当前行业整体盈利压力加大，整个汽车行业正普遍陷入“增收不增利”的困境。

　　乘联分会数据显示，2025年1至9月，汽车行业利润总额虽同比增长3.4%至3483亿元，但利润率仅为4.5%，仍显著低于下游工业企业约6%的平均利润率，盈利压力持续存在。成本端的挤压尤为明显，今年前三季度行业成本同比增长8.6%，增长幅度接近利润增幅两倍。同时，行业单车毛利润已从2017年的约2.3万元，逐步降至2025年前三季度的1.4万元。

　　这种规模难换利润的窘境，在部分国企身上体现得更为明显。例如北汽蓝谷前三季度净亏损超过34亿元，广汽集团前三季度亏损超过43亿元。

　　在这种背景下，尽管上汽乘用车自身表现稳健——伴随MG4、荣威M7 DMH等多款新车上市，今年1-10月累计销量同比增长近24%，10月单月销量增幅达25.1%，其中国内市场更是飙升234.4%，成为集团自主板块的重要增长引擎，但公司依然选择主动进行深层调整。有上汽内部人士坦言，“架构调整后涉及的业务环节变多，更考验能力，面临的压力更大了”。

　　张亮告诉新华财经，行业常将“新能源上半场、智能化下半场”挂在嘴边，但这只是一种简化的描述。在他看来，从汽车大国迈向强国的征程中，存在着一系列更复杂的“上半场”和“下半场”：从经营角度看，上半场是销量争夺，下半场是利润比拼；从智能化维度，上半场是车机互联，下半场是人工智能；从硬件层面，上半场是制造能力，下半场可能是固态电池等核心技术突破；而对一家企业而言，上半场考验的是市场应变速度，下半场则将决胜于品牌高度、行业生态构建与社会责任担当。

　　上汽此次推动的产销整合与用户化转型，正是针对这一系列“下半场”挑战的系统性回应。通过聚焦高质量经营与直接触达用户，上汽乘用车旨在实现从组织机制到经营逻辑的全面升级，为未来“下半场”的激烈竞争构筑坚实护城河。