银行业2026年的“开门红”比往年来得更早。近期，多家股份制银行的地方分行、城商行、农商行和村镇银行纷纷部署了2026年“开门红”工作。

　　《中国经营报》记者采访了解到，银行“开门红”的提前启动，本质是对全年任务压力与市场竞争的被动反应。而向“价值生态”的转型，则是主动适应大环境变化的必然选择。

　　业内人士认为，未来，“开门红”的成功不再取决于短期能冲多大规模，而在于能否通过长期客户经营，提供客户真正需要的价值。这既需要银行调整考核机制，也需要重构产品与服务体系，最终实现从“流量争夺”到“存量深耕”的跨越。

　　“开门红”提早一个月

　　记者注意到，宁波东海银行在10月上旬就召开了2025年三季度经营工作会议暨“开门红”工作部署会，力争在顺利完成年底收官的同时，在来年市场博弈中站稳脚跟、赢得优势，做到目标任务分解到位、客群需求调研到位、特色产品准备到位。

　　此外，浦发银行（600000.SH）合肥分行、华夏银行（600015.SH）太原分行、稠州银行绍兴分行、荔浦农商行、兴山农商行、北屯国民村镇银行、浙江桐乡民泰村镇银行等多家银行也已召开2026年“开门红”动员会或四季度工作部署会议。

　　某中小银行基层员工告诉记者：“往年11月初还在准备各项工作收官，今年这个时点已经开始明年的‘开门红’了。”

　　上海金融与发展实验室特聘研究员王润石认为，主要原因是全年任务压力前置与岁末年初的“双重挤压”。“2025年银行业普遍面临全年任务堪忧、缺乏有效抓手、岁末年初压力集中的困境，使得‘开门红’启动时间较往年大幅提前。”

　　王润石向记者分析称，受宏观经济增速放缓、企业信贷需求疲软、零售贷款（如房贷、消费贷）增长乏力等因素影响，多数银行在前三季度未能完成全年信贷、存款、中收等核心指标。例如，部分中小银行的对公贷款投放仅完成年度计划的60%～70%，零售AUM（管理资产）增速低于预期，导致年末需通过“开门红”提前抢跑，将部分明年一季度的目标任务前置到今年年末启动，以弥补全年缺口。

　　苏商银行特约研究员高政扬亦认为，今年银行提前启动“开门红”，核心是业绩压力的持续加剧。一方面，净息差持续收窄压缩利润空间，银行为抢占优质客户与信贷项目，选择提前锁定核心资源；另一方面，存款利率下行推高揽储难度，行业竞争愈发激烈，部分银行旨在通过提前布局抢占市场份额。

　　“年末是企业和居民资金结算、年终奖集中发放的关键节点，银行若不在年末提前布局，可能被同业抢占资金源头。此外，监管对年末冲时点虽持续规范，如存款偏离度考核，但银行仍需通过‘早投放、早收益’锁定全年基础客群与资金规模。”另外，王润石认为，“开门红”提前，是部分银行缺乏有效抓手下的“惯性依赖”。“‘开门红’作为银行业延续多年的传统营销战役，虽近年来效果递减，但在缺乏新的增长引擎的背景下，如数字化转型红利尚未完全转化为零售贡献、中间业务收入增长乏力，‘开门红’仍是银行管理层看得见、摸得着的短期冲刺工具。尤其对中小银行而言，其客群结构以中老年、小微企业为主，产品同质化严重，更依赖‘开门红’的集中资源投入来维持市场份额。”

　　打破短期冲刺惯性

　　不过，记者注意到，今年“开门红”正在从“规模冲刺”向“价值生态”过渡。

　　如浙江桐乡民泰村镇银行此前举办旺季“开门红”专题培训，针对“定期存款续存”这一关键业务，培训老师提出三大策略，包括深耕“银发客户”，运用温情服务与适配产品，有效归集老年客户的养老金、闲置资金，将其转化为稳定的定期存款；聚焦“临界客户”，对资产规模临近提升门槛的客户，实施名单制管理，通过精准赋能与交叉营销，助力其资产升级，提升客户价值；紧盯“到期客户”，建立预提醒机制与专属续存方案，做到提前对接、“一户一策”，最大限度留住到期资金，并力争实现额度增长，确保续存提升。

　　高政扬认为，今年银行“开门红”呈现出营销周期逐步向长周期布局的特征，背后核心原因在于行业竞争压力不断加大，银行通过延长营销周期以平稳把控业务节奏，同时兼顾存款与贷款两端，既能平衡业务结构，也能更持续地挖掘市场潜力。

　　“从大环境变化看，过去‘开门红’的核心逻辑是经济高速增长期资金供不应求，即企业融资需求旺盛、居民储蓄搬家，银行通过高息揽储、突击放贷即可快速做大规模。但当前经济进入高质量发展阶段，社融增速放缓，企业更倾向减少借贷依赖的‘轻资产运营’模式，居民资产配置趋于保守，银行难以通过‘规模扩张’获取超额收益，转而需要深耕存量客户价值，如提升AUM综合收益率、交叉销售中间业务。”王润石说。

　　从消费习惯转变看，王润石认为，如今客户对“短期利益”的敏感度下降，年轻客群更倾向使用包括支付宝、微信理财通在内的互联网平台，对银行“开门红”礼品促销的米面油、电饭煲等兴趣降低；中老年客群虽仍关注存款安全性，但对“单纯高息”的需求转向“综合服务”，如健康权益、养老规划等。例如，调研显示，60岁以上客户选择银行时，“是否有专属健康顾问”“能否提供便捷就医通道”已成为仅次于利率的第二大考量因素。

　　王润石指出，客户财富认知已经改变。“从‘单一储蓄’到‘全生命周期管理’，随着居民财富积累，客户不再满足于简单的存款或贷款服务，而是需要覆盖财富保值、增值、传承、生活服务的综合解决方案。银行若仍以‘冲存款规模’为目标，无法匹配客户多元需求，反而会因过度推销流失高价值客群。因此，‘开门红’需转向‘价值生态’，通过提供‘金融+非金融’服务，增强客户黏性与生命周期价值。”

　　基于此，高政扬建议，银行“开门红”急需从单纯的规模竞赛转向深度价值经营。在他看来，“开门红”转型的核心在于需打破短期冲刺的惯性，实现客户黏性提升与银行可持续发展的统一。银行应深入调研客户真实金融需求，推出差异化、场景化的适配金融产品，实现从一次性销售到长期服务的转变，提升客户黏性与长期利润贡献，摆脱对短期优惠的依赖。

　　王润石亦指出，不同客群的需求具有显著的时间异质性——年轻客群可能在年中集中申请消费贷，中老年客群在年末关注养老规划，企业客户在季度末有资金归集需求。若仅依赖年初短期冲刺，无法精准匹配客户需求节奏。因此，银行需建立“全年运营地图”，将“开门红”作为全年客户经营的起点，如年初重点激活睡眠客户、夯实基础客群，而非唯一发力点，通过季度主题营销实现持续服务渗透。

　　“过去‘开门红’依赖‘高息存款’、存款送礼品等价格手段，但在当前利率市场化背景下，存款利率持续下行，高息揽储不可持续。同时，客户对‘套路营销’的容忍度降低，更看重银行的专业能力与情感连接。”王润石建议，银行需跳出“只卖金融产品”的思维，通过与医疗机构、文旅平台、教育机构等外部机构共建生态，为客户提供“金融+生活”综合服务。例如，在文旅消费场景中，为存款客户赠送景区门票折扣或文化展览优先预约权；在养老场景中，联合养老社区提供健康监测设备免费试用；在文娱场景中，针对老年客群推出“观影优惠+戏剧票兑换”权益。这种非金融价值的叠加，既能增强客户黏性，又能通过场景引流带动金融业务，如客户因文旅权益开立账户、因健康服务购买保险。

　　“一方面，银行需坚守合规底线，警惕过度营销带来的客户疲劳与监管风险，应持续探索差异化定位，跳出低层次的价格竞争；另一方面，银行还需优化考核体系，降低单一规模指标的考核权重，或可将客户质量、资产质量等纳入多维评价范围，避免因盲目冲规模引发风险累积，引导业务从‘冲量’转向‘稳质’。”高政扬说。