2025年诺贝尔经济学奖授予研究创新驱动经济增长的3位学者。过去200年，世界经济持续增长的根基在于源源不断的技术、范式创新，新范式不断取代旧范式——此过程被看作持续增长的必要条件。

　　管理学大师彼得·德鲁克亦表示：“起伏时代最大的危险不是起伏本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”当旧地图无法指引新航向时，我们需要回归经营的本质，重新思考企业存在的意义和发展的路径。

　　对奥迪来说，以创新驱动增长也正成为公司战略。一年前，“AUDI”品牌正式在中国市场亮相，与奥迪“四环”品牌“精准分工、协同共赢”，旨在通过差异化定位满足不同消费群体需求，奥迪在中国市场进入双品牌时代。

　　近日，2025中国国际进口博览会（以下简称“进博会”）期间，恰逢奥迪双品牌战略实施一周年，奥迪首次携“四环”和“AUDI”双品牌公开亮相，展出的3款标志性车型奥迪100 Coupé S、奥迪A6L e-tron、奥迪E5 Sportback分别代表品牌传承、技术进化、创新突破，而这背后正是奥迪这个百年汽车品牌始终坚持的“进取”基因。

　　“到2027年，奥迪将向中国市场推出14款新车型，我们正以史无前例的速度更新产品阵容，以积极响应中国消费者的需求。”进博会期间，就双品牌战略的布局规划以及奥迪在华未来发展等话题，《中国经营报》记者专访了奥迪全球CEO高德诺（Gernot Dllner）。

　　双品牌背后的持续创新

　　《中国经营报》：奥迪的双品牌战略在中国落地一年后，效果如何？你怎么样评价双品牌战略给奥迪带来的最核心价值？

　　高德诺：首先，推行双品牌战略对奥迪全球而言，是一个颇为大胆的决策。这源自我们分析认为这将对触及新能源汽车市场中不同客户群体至关重要。市场对“AUDI”品牌新上市的E5 Sportback反馈非常积极，这印证了我们的决策是正确的。这款车型的推出，成功夯实了我们的市场基础，帮我们培育新客户群体，并有效地引导了未来消费趋势。

　　如果谈双品牌战略所带来的核心价值，首先要明确奥迪品牌（包括双品牌战略）的核心价值始终是“进取”。这意味着我们必须持续创新，这是一个永无止境的过程。我们唯有不断向前，才能始终领先于竞争（对手）。这场具有时代意义的双品牌变革背后就是奥迪锐意进取的精神。值得一提的是，当前这一战略仅在中国市场推行，因为这里拥有全球最具活力与代表性的市场环境。

　　《中国经营报》：最具活力与代表性也意味着激烈的竞争。面对激烈竞争的中国汽车市场，奥迪双品牌是如何规划的？这其中本土合作伙伴扮演着什么角色？

　　高德诺:首先，关于我们的双品牌战略。无论是“四环”品牌还是全新的“AUDI”品牌，我们都在不久前为它们在中国的未来明确了清晰的战略方向，可以说，万里长征迈出了第一步。

　　在“四环”品牌方面，今年我们已经推出了数款新车型，未来几年还将有更多规划陆续落地。在“AUDI”品牌方面，很快大家就能看到新车型。在战略合作层面，我们与华为、宁德时代、Momenta等本土伙伴建立了坚实且全面的合作关系。我们正携手这些优秀的中国伙伴，共同打造完美契合中国市场需求的解决方案。

　　总体而言，我们的策略是循序渐进的。我们将一步步地推进本土化创新，致力于通过与中国伙伴的深度合作，驱动品牌前行。

　　《中国经营报》：中国武侠小说里有一招“双剑合璧”旨在形容水平超群。奥迪在华与中国一汽、上汽集团双品牌战略也被视作中国市场上的一种“双剑合璧”。在该战略落地一周年之际，这种打法上的差异化会给品牌带来哪些新的动能？反过来，会对奥迪全球的发展引入哪些“活水”和新思路？

　　高德诺：这个决策是在两年半前我们与公司管理董事会深入讨论后做出的，我们认为这是奥迪实现革新的正确道路。在这期间，外界对该战略的看法也在改变。项目启动之初，反响并不热烈，中德市场间的巨大差异带来了不小的挑战。但随着团队工作的深入，比如当我们看到首个设计模型后，对这项战略的信心与日俱增。现在我们甚至收到德国媒体的反馈，认为奥迪比竞争对手领先了两年半以上，并盛赞这一度“不被看好”的战略为“一流决策”。

　　在此过程中，我们持续从市场终端搜集信息，以了解消费者的反馈和真正需求。我们的消费者非常看重以下几个方面：设计、性能、质感、安全，以及在智能网联时代保持与时代并驾齐驱。这些积极的反馈让我们确信，这款车确实能够一炮而红，并为未来的发展征程打响了成功的第一枪。

　　从公司的角度来看，我们认为这款车带来的最大启示，是开拓了一个全新的客户群体。我们推出这款车，无意取代之前推出的任何一款奥迪经典车型。它只是在我们的经典车型基础之上进行了拓展与延伸，可以说是进一步丰富和扩大了我们的产品矩阵。而且，正是因为这款车的推出，我们培育出了全新的消费者群体及消费习惯。

　　关于第二个问题，即我们从这次开发经验中学到了什么？此次全新的挑战在于横跨德国与中国两地的复杂协作。关键的收获在于，如何通过这种伙伴关系实现规模与速度的高效协同。这要求我们不能有庞杂的架构，要能高效决策并快速迭代。我们也始终保持着“不怕重来一遍”的积极心态，这让我们在短短两年内整合了来自德国和中国的大量创新技术，并将车型成功推向市场——这是其中最重要的收获之一。在9月发布的奥迪Concept C概念车上，我们也实现了如此迅捷的研发与决策。这也充分体现了我们如何将“中国速度”传递给全球团队。

　　扎根于中国本土创新生态

　　《中国经营报》：无论是VCTC、保时捷中国研发中心，还是奥迪上汽合作项目，整个大众集团都逐步形成依托中国产业创新链进行新世代产品开发的“中国模式”，奥迪摸索到哪些能利用中国产业优势，利好企业发展的合作经验？

　　高德诺：关于合作的优势，我将从消费者和公司两个层面进行阐述。首先，从消费者层面看，最大的优势在于我们能够整合最优资源。通过与中国伙伴（如上汽集团）的深度合作，我们得以将奥迪的核心基因——前瞻设计、卓越驾控、严谨品质和安全标准，与中国的智能生态系统完美结合。客户既能体验到纯正的奥迪DNA，又能享受完全本土化的智能互联与数据服务。这种“德国工程美学”与“中国数字生态”的融合是独一无二的，也是此次合作带来的核心价值。从市场反馈来看，无论是媒体还是用户，都对这一成果给予了高度评价。

　　其次，从公司层面看，优势主要体现在速度和成本效率上。扎根于中国本土生态，使我们能够与供应商直接协作，极大地加快了研发和市场响应速度。同时，本地化合作也带来了显著的效率提升和成本优化。一个很好的例证是：我们的全新品牌在不足两年的时间内，凭借这种高效合作模式，成功推出了极具市场竞争力的产品。这充分证明了此战略在速度和成本控制上的双重优势。

　　《中国经营报》：目前，中国汽车本土产业链（如动力电池、智能座舱、自动驾驶等）对奥迪产品规划和战略决策产生了怎样的具体影响？

　　高德诺：本土产业链帮助我们培养了创新生态体系。的确，中国的生态体系正在不断成长和发展，而我们在中国生态体系当中所获得的经验将会进一步加速公司全球层面的发展。在过去30多年，奥迪在华的发展，是基于奥迪和奥迪本土伙伴的合作，尤其是技术层面的合作，以及不断交流而达成的。无论是和华为、宁德时代，还是其他合作伙伴。我们对于和中国本土伙伴的合作，一直是持开放包容的态度，他们也将会成为奥迪未来进一步有效开拓中国市场的主要驱动力。

　　我们通过与本土伙伴的合作，能够有效地将成熟的和同级领先的一些技术无缝接入全新的车型。在我们的用户界面、设计层面、技术层面，以及用户体验方面进行自然的融合，而中国的发展速度又是全世界最快的，所以我们一直在全球供应链中，尤其是与处于核心地位的中国供应链合作伙伴共同学习、进步，未来希望能够将中国市场学到的经验和获得的技术优势，反哺我们奥迪全球业务的发展，而这种创新精神将驱动奥迪更好地服务全球，包括中国的消费者和客户群体。

　　中国战略始终在奥迪全球布局中处于核心地位

　　《中国经营报》：从全球市场来看，中国市场竞争充分、转型投资力度大，奥迪现在如何平衡公司在中国以及全球市场的投资？

　　高德诺：中国市场是奥迪全球最主要的战略市场。对奥迪来说，中国战略始终在我们全球布局中处于核心地位，我们一直重视和中国本土伙伴的合作。我们很高兴地看到本土合作伙伴一直和奥迪站在一起，帮助我们不断驱动公司产品转型和创新发展，以及提升市场份额。他们一直助力奥迪全球战略在中国市场的落地生根，而且他们为奥迪的盈利及销量赋能，因此毫无疑问在未来我们将会把投资的重点进一步放在中国。中国市场巨大且充满挑战性，但对于奥迪来说，我们丝毫不会惧怕，因为良性的挑战为我们带来对于竞争更好的认知，能够驱动我们不断创新。所以对于挑战，我们一直保持旺盛的活力。

　　而从全球视角审视我们的全新品牌“AUDI”，首先需要明确我们的核心市场：欧洲、中国和北美。

　　我们认为，在欧洲、北美及其他地区，向纯电动与智能网联汽车的转型步伐相对平缓。这一渐进的转型过程，通过我们现有的全球品牌体系可有效应对。然而，中国市场则呈现出截然不同的景象——这里形成了一个由本土创新和品牌力量驱动的、规模庞大且特征鲜明的新能源汽车市场。面对这一独特环境，我们在思考应如何有效切入。

　　我们的答案是：必须采取量身定制的策略。为此，我们专门打造了全新品牌“AUDI”，旨在实现“双向赋能”——将奥迪的全球优势与中国市场的特定需求深度融合。当前，这一高度本土化的品牌策略暂无推广至其他市场的计划。

　　《中国经营报》：面对技术整合过程中的挑战或分歧时，奥迪将如何平衡自身的“纯正技术基因”与中国用户独特的驾驶习惯与偏好？同时，针对中国复杂的路况和驾驶行为，如果在技术路线或开发理念上与本土合作伙伴出现冲突，奥迪会如何有效应对？

　　高德诺：我们致力于在奥迪的工艺传承与中国的技术创新之间取得平衡，其核心原则是提升用户安全和驾驶体验。我们与华为在高级辅助驾驶系统（ADAS）领域的合作正是一个例证。自6年前在无锡启动联合路测以来，我们共同开发了一套为奥迪量身定制的高级辅助驾驶解决方案，目前已部署于我们最新的燃油和纯电车型中，这也使奥迪成为首个在中国乃至全球完成此举的国际豪华汽车品牌。

　　我们通过审慎的工程决策进一步保障安全，例如标配双激光雷达，奥迪是中国市场中率先采取此技术路径的国际豪华汽车品牌，这充分体现了我们以客户为中心的创新承诺。这种“敢为人先”的理念为我们带来了独特优势：深度融合德国工艺与中国创新，塑造高端出行的未来图景。

　　老板秘籍

　　1.奥迪双品牌战略的内涵

　　奥迪品牌（包括双品牌战略）的核心价值始终是“进取”。这意味着我们必须持续创新，这是一个永无止境的过程。我们唯有不断向前，才能始终领先于竞争（对手）。这场具有时代意义的双品牌变革背后就是奥迪锐意进取的精神。

　　2.如何实现与中国本土合作伙伴的高效协同

　　这要求我们不能有庞杂的架构，要能高效决策并快速迭代。我们也始终保持着“不怕重来一遍”的积极心态，这让我们在短短两年内整合了来自德国和中国的大量创新技术，并将车型成功推向市场。

　　观察

　　奥迪双品牌战略：用户思维下的豪华车市场破局

　　在中国汽车产业迎来电动化、智能化浪潮的背景下，奥迪以双品牌战略开启了在华发展，这一战略的核心在于以用户思维为导向，通过精准的市场细分与品牌定位，满足不同消费群体的差异化需求。其背后的本质不仅是应对市场变革的战术调整，更是跨国车企在华转型的样本观察。

　　奥迪双品牌战略的核心在于对中国豪华车市场的精准细分。“四环”品牌与“AUDI”品牌分别瞄准不同的消费群体，形成互补的市场定位。

　　这种差异化定位体现了管理经济学中的市场细分理论。通过将整体市场划分为具有不同需求特征的细分市场，奥迪能够更精准地配置资源，实现市场覆盖的最大化。

　　在记者看来，奥迪双品牌战略的深层逻辑是从“产品导向”到“用户导向”的根本转变。

　　在与高德诺交流中，我们还能感受到近年来奥迪在华市场响应速度、柔性能力构建的全面提速。

　　众所周知，企业的竞争优势很大程度上取决于其响应市场变化的能力。奥迪通过构建过程柔性、产品柔性和产量柔性，显著增强了在中国市场的应对能力。

　　当然，双品牌战略的推进还需以清晰的品牌区隔为前提。“四环”品牌传递“经典豪华”，强调历史传承与工艺积淀；“AUDI”品牌则主打“科技豪华”，突出创新精神与未来体验。两者需要在品牌定位、产品设计、营销传播等各个环节保持鲜明差异，协同效应的实现至关重要。这种“和而不同”的格局既能保证各自的独特性，又能发挥规模效应。

　　奥迪双品牌战略的商业样本价值不仅在于其短期市场效果，更在于为跨国车企在中国市场的转型提供了一种可借鉴的范式。它展示了一个传统豪华品牌如何通过深刻的用户洞察、灵活的战略调整和坚定的本土化创新，在快速变化的市场中保持竞争力。

　　当汽车产业从“供给驱动”转向“需求驱动”，成功者将是那些能够按顾客特定要求进行定制生产的企业。奥迪的双品牌战略正是这一理念的生动实践，其未来发展值得持续关注与研究。