在外部环境不确定性加剧的大背景下，中企的国际化正在经历从低附加值的代工，到产品“走出去”，再到品牌“出海”的迭代过程。

　　面对“出海”模式、速度、规模的快速变化，如何规避更大的合规风险，以及如何平衡区域市场的差异，极大考验着企业的能力。

　　“系统重构”与核心逻辑改变

　　“过去我们讲出海，可能是把店开出去、把货运出去，但今天要想在海外长期扎根、规模化盈利，面临的是一场全方位的‘系统重构’。”在近日由全球支付平台PingPong举行的“品牌出海闭门私享会”上，PingPong创始人、CEO陈宇表示，这种重构主要体现在三个维度，即从“单店输出”到“中台驱动”、从“经验决策”到“数据决策”、从“单兵作战”到“生态协同”。

　　其中，在复杂的海外环境中，企业要实现资金流、信息流、物流像在国内一样顺畅，这对企业的中台调度能力和合规风控能力提出了更高的要求。不同国家的消费习惯、税务法规、支付偏好千差万别。靠“老师傅”的经验已经不够，必须依靠实时的数据和数字化系统，从而确保每一个门店的选址、每一次资金的收付都是精准且安全的。真正的全球化，则成为了能力的全球化，需要一个强大的生态圈在背后支撑——从金融支付到物流供应链，从SaaS（软件即服务）到本地化营销。

　　美国泛大西洋资本集团副总裁李子晗认为，当前消费企业“出海”的核心逻辑与以往不同，不再是微笑曲线底部的代工模式，而是叠加品牌、研发创新高附加值，同时在文化输出上转向融合中外文化并加以本地化改良的模式。此外，如今越来越多中企也不再依赖海外代理，而是派具备强运营、高数字化能力的本土人才直接出海，从而提升品牌竞争力。

　　在新荣记CIO（首席信息官）何海波看来，原本“出海”比较粗放，而现在更讲究精细化；以前“出海”更多是从产品的维度出发，现在更多需要从价值的维度出发。比如新荣记作为餐饮品牌“出海”，之前更多靠比较低价的产品取胜，现在却更多是文化输出。就像蜜雪冰城等品牌的出海，在国内可能被认为是低端的产品，但在东南亚等地的品牌定位和售价却并不算低端，走出了和国内完全不同的路径，也呈现出了品牌力的提升。

　　华莱士CIO石少卿提出，不管是过去还是现在，中企“出海”的本质都是因为中国生产力的提升，也因此需要寻求更大的增长空间。和以往不同，随着中国品牌在国际影响力的逐步提升，海外用户对于中国品牌的出海预期有所改变，不再只是低廉的商品，而是更高品质的输出。

　　根据中信证券此前关于“中国消费出海”的报告，中国制造正在从产业优势输出，向品牌文化输出转变。经历了贸易保护主义抬头不利贸易政策的影响，中国逐步完善了从产品出口到制造端出海的全面布局。除了家电、消费电子、服饰、家居等传统制造优势的产业，潮玩、餐饮、食饮等更加本土化、受限文化生活方式的品类也开始呈现加快出海的态势。因此，在明确的出海大周期开启趋势下，除了优势出口型产业外，为“出海”企业提供配套服务和资源企业的“卖水者”可能将率先受益，跨境平台、物流、支付、营销服务、商会服务等均是可重点关注的方向。

　　如何规避合规风险

　　随着中企“出海”目的地逐渐多元化，不同区域所凸显的挑战也存在较大差异。

　　华莱士的海外扩张就遭受了显著的区域差异。石少卿表示，华莱士已在海外开出了180多家门店，还有近百家在装修中。美国目前只有一家，但马来西亚已突破百家。原因在于，美国的消防、用工等法规延长了审批与装修周期，单店开业耗时常超半年；劳动力管理还需适配本地法规，避免合规风险。同时，供应链自建资质要求高、成本大，而本土合作又依赖门店规模基础，初期拓展难度显著。相比之下，马来西亚、泰国等市场开店速度更快，不过也面临员工管理理念差异、物料损耗等本地化运营问题。通过调整，比如利用信息化工具并强化培训逐步规范管理，华莱士推动了马来西亚门店数量快速突破百家。

　　石少卿强调，出海成功的关键在于因地制宜调整管理，并通过数字化手段优化供应链，以应对不同市场的合规、成本与运营挑战。

　　新荣记当前的海外扩张主要在日本。何海波提出，公司在日本踩过的“坑”主要在文化差异、合规性和供应链三个方面。比如，在文化差异上，由于新荣记定位高端餐饮，国内很多服务讲究的是贴身服务，而日本顾客更希望不要过分打扰；就合规性而言，国内外管控要求不同，比如有一些食材是无法合法运到日本的，整个供应链包括一些原材料的溯源、食品添加剂等的管理也相当严格，都需要高度关注。

　　在数字化上，何海波表示，出海企业遇到的一大问题是数据的割裂，各个系统之间的打通成本也非常高，时差也可能影响数据的完整性。

　　全球连锁餐饮龙头杨国福的CIO王林林也在现场分享称，海外区域POS（终端销售系统）系统统一、全球供应链数据对接、跨国团队协作管理，是餐饮品牌规模化出海的三大数字化建设核心挑战。尤其在POS 系统统一环节，需要对接海外多国的支付渠道，确保实时汇率转换和跨境资金流通安全合规，这让连锁品牌的数字化建设难度呈现指数级增长。

　　在东南亚，这一挑战愈发突出。于上述品牌出海闭门私享会上发布的《东南亚连锁品牌数字化实地观察》白皮书显示，东南亚市场在线点餐、电子支付等渗透率偏低，本土品牌仍依赖现金支付。区域内的本地支付工具极为复杂和分散，对于跨境经营的连锁品牌而言，其接入成本、语言沟通成本高昂，并且服务响应度较差。

　　石少卿提出，一套能适应全球的数字化管理系统，能从消费者购买行为、门店现金流管理、供应链管理等多个维度为企业提供数据指引，有效驱动品牌加速规模化扩张和本土化经营。

　　PingPong联合创始人卢帅表示，对比可口可乐、麦当劳等国际消费品牌的诞生路径，新一代中国零售餐饮连锁企业、新消费品牌正凭借与生俱来的数字化基因、全球最完备的供应链体系和韧性创新的企业家精神，向全球输出独特的商业发展模式，并已展现出成为顶级全球品牌的潜力。

　　为此，他们将持续投入数字化支付底层基础设施建设，用数字基建赋能中国品牌走向世界。