充满个人英雄主义的明星制时代或许已经一去不复返，平台化时代，能够真正凝聚人心的团队才有可能杀出重围。

　　去年9·24开启的这轮行情，让主动权益基金带来了不少暖意，投资者的信心也慢慢回来了。这一轮市场最大的变化就是，明星基金经理的光环被弱化了。

　　回顾公募基金行业过去的二十年，我们目睹了一轮又一轮“明星运动”的兴起与沉寂。每当某位明星基金经理以惊人业绩闯入公众视野，总能迅速吸引大量资金与关注。

　　然而市场从无常势，说到底，基金经理选择一家公司，本质是投人；而普通投资者选择一只基金，穿透来看，其实也是在投人。投资的终极命题之一，就是理解人性。但我们越深入洞察，就越意识到人性的复杂与难以验证。正因如此，才更需要依靠制度对人性中非理性的部分加以约束，用机制弥补个体认知与投资纪律性。

　　塔勒布在《非对称风险》中一针见血地指出：“当决策者无需承担决策的全部后果时，整个系统就会变得脆弱。”这一点在资管行业被无限放大——基金经理拿他人的资金博弈，假如成功了名利双收，失败了则由投资者承担损失。

　　这种权责错配的困局，推动整个行业走向深刻的自省与变革。自2022年以来，监管部门连续发文，《推动公募基金高质量发展行动方案》中更是明确要求“加快‘平台式、一体化、多策略’投研体系建设”，鼓励以团队制管理模式替代传统的明星依赖。

　　那么，在这场转型之中，如何衡量一家基金公司的真正实力？答案就是：机制、文化、人。这五个字说起来简单，但却是资管行业最难落地的核心命题。

　　眼下，头部基金公司纷纷高举“平台化”旗帜，但从理念到落地，仍有漫长而艰难的路要走。真正的挑战在于：如何让一群自视甚高的“聪明人”放下“霸总思维”，完成从“我”到“我们”的转变？

　　具体而言，我们必须回应三个关键问题：如何构建真正高效的投研平台？怎样将顶层设计扎实落地？又该如何让这一切平稳运行在长期主义的轨道上？

　　目前，招商基金权益团队正以一场深刻的自我重塑，提交属于他们的答案。

　　平台何以坚实：支撑投研体系的三大支柱

　　公募基金行业正经历一场深刻重构。投资者体验诉求提升、竞争格局演变，都在推动行业从“明星制”转向“团队制”。纯粹依赖个人的英雄主义，已难以应对市场的复杂变化，平台化、系统化的投研体系建设成为必然选择。

　　但平台化绝非简单的人力或资源堆砌，它是一套系统性的能力与文化建设，需要机制、工具与文化三者的深度融合。

　　在这一趋势下，招商基金开启了自身的投研体系重塑之路。

　　首先是机制构建——打破部门壁垒，推动投研一体化。

　　招商基金在机制上推出了“1+7”运作模式。该模式以“资产配置与行业比较小组”为连接，依托“七大产业链小组”展开具体工作，旨在解决传统投研割裂、部门墙林立的痛点，实现真正意义上的投研融合。

　　“资产配置与行业比较小组”提供从上到下的视野；“七大产业链小组”则全面覆盖市场核心领域：新材料科学与技术、高端装备与制造升级、信息科学与技术、金融与周期、医疗健康与生物科技、能源转型与低碳环保、消费与服务。这种划分不仅提升研究的覆盖广度，也保证了深度，从而更精准地把握市场脉络。

　　在这一框架下，研究员不再仅仅是提供报告的“幕后支持”，而是深入投资决策一线；基金经理也不再孤军奋战，而是依托整个研究平台作出决策。投资与研究实现了从流程到思维的全方位融合，如同齿轮咬合，协同高效运转。

　　此外，招商基金还构建了立体化的分层研究体系，融合高、中、低三种研究频率：高频的日常产业链小组讨论、中频的专题研究与外部专家交流、低频的深度产业调研与课题研究。团队常赴一线实地调研，获取第一手信息，确保研究既具实时性，且不乏深度。

　　其次是工具赋能——丰富投资“武器库”，拓展认知边界。

　　在机制改革之外，招商基金同样重视工具的支持。他们通过设立多元策略投资创新部，专注于量化资产配置、量化选股、风格与择时信号选择等，这些工具并非要取代主动选股，而是为其提供更科学、更精准的辅助。

　　同时，国际业务部的设立加强了对海外市场的研究，为投研团队带来全球视野与跨市场比较能力。在全球化背景下，这样的能力对把握A股市场产业趋势显得愈发关键。

　　此外，公司持续投入大数据、人工智能等新技术的应用，不仅显著提升研究效率，也在不断拓展投资的认知边界。

　　最核心的，是文化塑造——构建“本分、专注、开放”的团队灵魂。

　　如果说机制与工具是平台的躯体，那么文化便是驱动一切的“操作系统”。招商基金着力构建“本分、专注、开放”的投研文化，使其成为平台化建设的内在灵魂。

　　这种投研价值观建立的原则是不去假设自己是聪明人，不去假设自己比同行更聪明。这在以“人才”为核心竞争力的资产管理行业而言难能可贵。很多时候，我们喜欢“聪明人”，但亏大钱的也往往都是“聪明人”。接触的基金经理越多，越会了解，让不那么聪明的人管理自己的钱，可能才是一种聪明的选择。

　　只有承认认知的有限性，才会注重扎实的研究，聚焦擅长的领域，不断深耕；只有了解自己的认知边界，才会更加愿意开放交流，与他人碰撞。招商基金的这种投研文化一脉相承，投研人员把注意力聚焦在重要、可跟踪、可判断的核心问题上，聚焦在真正能把握的事上，成员之间充分共享、碰撞，彼此赋能，不断拓展认知边界、互补投研盲区，凝成一个真正具有生命力的团队。

　　协同何以达成：破局人性与利益的关键

　　机制、工具、文化——平台化的蓝图可以绘制得十分完美，但真正决定其能否扎根生长的，始终是“人”。正如王阳明所言：“破山中贼易，破心中贼难。”目前，几乎所有头部机构都在尝试平台化改革，但平台化最大的挑战，往往并非来自技术或资源，而是人心、是利益、是组织内部根深蒂固的惯性。

　　在不少基金公司中，“赛马机制”仍大行其道。几个投资部门各自为战，无形的高墙阻断了信息的流动与知识的共享。这种内卷文化，恰恰是平台化的天敌。利益分配与内部博弈，成为改革难以逾越的障碍。

　　面对这一行业共性难题，招商基金选择刀刃向内。招商基金首席投资官朱红裕坦言：“压力很大”。改革，意味着打破旧有利益格局，这需要极大的勇气与决心。在他看来，唯有彻底打破部门墙、消除内部竞争、建立深度信任与协作机制，平台化才能真正从图纸走向现实。

　　与此同时，招商基金对人才的选择标准也进行了重新定义。他们不是简单追逐短期业绩或华丽背景，而是更关注基金经理的底层素养，主要体现在三个方面：

　　首先是热爱驱动，寻找那些对投资真正充满热情、具备强大内驱力的人，唯有发自内心的热爱，才能支撑其在市场剧烈波动与高压环境下持续前行；其次是利益绑定，倾向于选择愿意将自身资产与客户利益绑在一起的基金经理，这既是对客户利益的终极承诺，也符合塔勒布提出的“风险共担”原则；第三是思维开放，看重那些具备开放思维、持续迭代认知、拥有概率思维的人，而非固执己见、封闭自闭的个体。

　　经过四五年的不懈努力，招商基金在投研融合方面成效显著。朱红裕自豪地表示：“招商基金的投研越来越像一家人，这就是成果。”

　　这种融合体现于多个层面：首先是跨部门协作常态化，北京、上海、深圳三地办公的物理距离被打破，以往各自为营的投资部门如今已建立起顺畅的协作机制；其次是投研信任提升，研究员与基金经理之间建立了高度信任，在日常讨论中能够就事论事、充分辩论，形成“对事不对人”的健康氛围；第三是直面错误、持续迭代，通过建立独特的季度复盘机制，要求基金经理回顾分析过去三年的重大投资失误，从中提炼经验教训，实现团队共同成长。

　　“前几天，一位新入职的投资同事告诉我，他没想到在招商基金这样一家具有央企背景的机构中，投研之间、上下级之间能够如此简单、平等、包容地交流不同观点。”这样的“正反馈”令朱红裕感到欣慰，也印证了团队文化建设的初步成效。

　　在朱红裕看来，目前团队做得最出色的一点，正是开放。这种文化，令人联想到普林斯顿高等研究院的创立理念——在开放、自由、包容的环境中，“无用之学”终能迸发改变世界的光芒。弗莱克斯纳曾指出，人类认知有限，我们难以预知今日播下的种子将结出何种果实，但唯有开放的生态，才能让知识自由碰撞，孕育创新。

　　这种开放、融合的文化和氛围，也为招商基金带来了实实在在的业绩回报。国泰海通证券数据显示，截至2025年9月30日，招商基金权益投资收益率近两年、近三年在全市场均排名约前30%，没有“大开大合”的业绩弹性，而是一步一个脚印，扎扎实实的走好权益投资爬坡向上的路。（数据来源：国泰海通证券，截至2025年9月30日，最近两年、近三年排名为49/158、41/152。）

　　事实上，我们已经看到，目前，招商基金权益团队已成功构建起一支梯队有序、结构合理的人才队伍。团队中既有朱红裕、李崟等经验超十年、穿越多轮牛熊的核心领军人物，也有张林、陈西中、梁辰、陆文凯等正值当打之年的中坚力量，同时在军工、新能源、医药、电子等多个关键领域配置了专项投研人才。这种人才结构，确保了团队兼具深厚的投研底蕴与持续的创新活力。

　　价值何以延续：构建长期主义的内生动力

　　当团队的凝聚力与执行力达到一定高度，下一个必然面临的命题是：如何让这种状态不被个体变动或短期压力所瓦解，实现能力的真正沉淀与传承？

　　朱红裕对此有清醒的认识：“公司的价值观和文化不是贴在墙上的标语。”在他看来，文化的真正意义，在于当公司面临艰难抉择时，能指引团队做出符合长期利益的决定。他抛出一个尖锐的问题：“当一个能完成全年KPI的50亿订单摆在面前，但其操作方式与公司价值观相悖时，是接单，还是坚守原则、放弃短期利益？”答案不言自明——所有卓越的企业，都会选择后者。

　　他分享了美国家居建材用品零售商家得宝公司的案例：一名店员因坚持“客户利益至上”，为顾客推荐了2美元的修复零件，而非200美元的新水龙头。这一看似“损害”当下销售额的举动，却因为赢得了顾客的深度信任，最终带来了10万美元的订单。这正是文化价值观在关键时刻指引行为，并创造长期价值的生动写照。

　　招商基金正努力将这种“长期主义”融入自身的基因。他们相信，文化要真正发挥作用，就必须让绝大多数员工从内心认同，并在日常业务中自觉践行。为此，公司着力将“本分、专注、开放”的投研文化，深植于投研团队的每一次讨论、每一次决策、每一次复盘之中，使其成为团队的鲜明特质与行为底线。

　　“简单、专业、分享、高效”——在朱红裕看来，这八个字凝结了招商基金权益团队最核心的竞争力。当价值观真正融入血脉，便能激发持续动能，推动团队始终恪守长期投资、价值投资与责任投资的理念。

　　文化看似无形，却发挥着决定性作用。它既是基金经理调研企业时的“试金石”，帮助辨别公司的真实价值；也是投资者观察基金公司的“透视镜”，透过表象洞察其深层品质。

　　这种深植于组织的文化韧性，正是市场对招商基金保持信心的关键所在。尽管今年公司人员有些调整，但市场普遍认为，在平台化运作模式下，少数个体的流动不会伤及公司治理架构和投研体系的传承，更不会动摇公司的根基。毕竟，成熟的体系胜过个人英雄，团队协作强于单打独斗。

　　放眼整个公募行业，尽管短期挑战犹存，但时间终会奖励专注自身、勤修内功的机构。正如招商基金，眼下更关注的，是如何建立可持续、可复制的底层能力，打造一个能够不断“滚雪球”的团队。他们认为，未来中国最稀缺的，是能为客户提供回报上限合理、波动率较低，且能承载大规模资金的产品。实现这一目标，需要超越过去的简单主动选股策略，转向多元策略与海外研究的深度融合。

　　平台化的大势已不可逆转。未来的公募行业，将越来越不再是明星基金经理的“个人秀场”，而是体系与体系、生态与生态之间的竞争。公募机构核心竞争力，将不再体现为诞生了多少阶段性的业绩冠军，而是能否持续为客户提供清晰回报来源、有效控制风险、具备规模承载力的资产管理解决方案。能够穿越周期、赢得信赖的，必将是那些真正实现投研深度融合、决策机制科学透明，并建立起稳定输出能力的团队。唯有将投资置于系统性的平台之上，方能行稳致远，最终兑现“受人之托、忠人之事”的行业承诺。

　　来源：证券时报基金研究院