当新茶饮赛道从野蛮生长步入存量博弈的深水区时，霸王茶姬用一份详实的年报回应了市场的喧嚣。

　　2025年，霸王茶姬在全球开出了7453家门店，揽获315.8亿元的总GMV，不仅连续12个季度实现盈利，更在海外市场以84.6%的增速证明了这个新茶饮品牌的全球魅力。

　　这一年，它曾经历风雨——面对组织调整的阵痛与外卖大战的冲击，选择“战略性放缓”。但放缓并非停滞，是为了更精准的出发。 从2025年年末惊艳市场的“归云南”系列，以51%的惊人唤醒率重燃老用户热情，到2026年年初“早系列”“晚系列”对消费场景的深度渗透，霸王茶姬正以一种更加从容的姿态，轻装上阵。

01

突围之道：

回到用产品说话

　　2025年，新茶饮品牌在雨中狂奔。古茗净利润翻倍领跑；奈雪仍未走出亏损泥潭；茶百道则主动“踩刹车”闭店收缩；沪上阿姨营收利润双增长，股价却一路下挫。

　　行业的分化仍在继续，而霸王茶姬在2025年交出了一组数字：全年总GMV达315.8亿元，净收入为129.1亿元，经调整后净利润为19.1亿元。

　　将数据拆开来看，驱动增长的内核正在发生变化——存量用户的活跃度与新品拉动效应，正在成为比开店速度更重要的增长因子。

　　在消费者的固有印象里，“上新慢”是新茶饮品牌的常见标签。霸王茶姬试图打破这一印象：以高频且极具差异化的产品策略，叠加全天候、全生活场景的营销布局，撬动存量用户的活跃与增量用户的破圈。

　　自2025年第四季度开始，霸王茶姬的上新节奏明显提速。同年11月，升级经典单品，推出“花香款”伯牙绝弦；同年12月，推出全新产品系列“归云南”；进入2026年，又接连推出抹茶、大红袍系列等近10款新品。

　　这种节奏的调整在财报中得到了印证。管理层在电话会上透露，“归云南”系列的沉睡会员唤醒率高达51%——每两位购买该系列的会员中，就有一位是前一个月未消费的老用户。

　　与此同时，该品牌正在向更多消费场景渗透。2025年3月，霸王茶姬开设“早系列”“晚系列”专区，分别瞄准早晨与傍晚的饮茶时段。“早系列”产品限时买一送一，主打唤醒；“晚系列”则多采用低咖啡因的“轻因”配方，适配夜间场景。

　　不难窥见的是，从一杯茶到一个时段，霸王茶姬正在把产品嵌入更细颗粒度的生活轨迹中。

02

出海之路：

从走出去到站得住

　　在国内市场竞争趋于饱和的背景下，新茶饮品牌的集体动向指向一个清晰的坐标：出海远洋，寻找第二增长曲线。从单店试探到规模化布局，头部品牌不约而同地将战火烧向海外，试图在增量市场中再造一个自己。

　　在这股浪潮中，霸王茶姬的海外业务已连续多季度保持高速增长。2025年第四季度，其海外GMV达3.7亿元，同比大增84.6%，环比增长23.9%，连续三个季度同比增幅超过75%。

　　这一增速，在出海的新茶饮品牌中颇为抢眼。

　　从版图来看，2025年霸王茶姬新进入了4个国家——印度尼西亚、美国、菲律宾和越南。至此，加上此前已布局的新加坡、马来西亚、泰国等，霸王茶姬已在7个海外国家市场落地生根。

　　海外市场的增长，不只体现在门店数量上，本土化的成效同样可圈可点。截至2025年底，霸王茶姬已进入8个国家市场（含7个海外市场），其中马来西亚作为首个海外市场，门店数突破200家，成为最成熟的海外阵地；根据霸王茶姬《2025年终会友回顾》数据显示，亚太海外地区会员人数较年初增长177%，其中61%的会员年龄在30岁以下——年轻客群的占比，印证了品牌在海外市场的渗透深度。

　　霸王茶姬创始人、董事长兼全球CEO张俊杰将2026年定义为“海外筑基年”，计划海外新增约200家门店。更重要的是，公司将在每一个已进入的国家市场，跑通并夯实盈利模型，建立可复制的同店增长范式。

03

发展之基：

与加盟商变成利益共同体

　　当新茶饮赛道的牌桌上，玩家越来越多、筹码越来越重、容错率越来越低，品牌与加盟商的关系也在经历一场从“博弈对手”到“并肩队友”的重构。

　　艾媒咨询数据显示，2025年中国新式茶饮市场规模预计达到3749.3亿元，同比增长放缓至5.7%。这一数字标志着行业已从疯狂增量时代迈入精耕细作阶段。

　　在此背景下，霸王茶姬的战略重心也随之调整。其不再单纯追求门店数量的绝对值，而是通过提升自营比例，在核心城市的核心点位占据一席之地，以此巩固品牌护城河。

　　与其说是扩张，不如说是“精铺”：把店开对，比开多更为重要。

　　张俊杰表示，目前内部调整已基本完成，经营节奏和秩序已回归稳健。面向2026年，公司的核心关键词依然是“高价值品牌”与“高质量产品”。

　　如果说门店策略是“点”，那么商业模式则是支撑“点”运转的“面”。

　　霸王茶姬全球COO、全球执行总裁兼中国区CEO尹登峰解答了公司在2026年推行商业模式切换的底层逻辑。他坦言，过去传统的“供销模式”（即通过向加盟商售卖原材料获取利润）在市场高速增长时行之有效，但在行业进入低谷期后，这种模式的弊端逐渐显现——它难以在加盟商承压时提供足够的缓冲和支持。

　　因此，2026年公司开始全面转向深度的品牌抽成（GMV分成）合作模式。尹登峰强调，这一转换的核心目的，是为了与加盟商形成真正的“风险共担、利益共享”战略伙伴关系。

　　不难预见的是，2026年的新茶饮赛道，注定是一场关于“耐力”与“精度”的较量。

　　当增量红利消退时，行业比拼的不再是谁跑得更快，而是谁站得更稳。价格战的硝烟尚未散尽，供应链效率、用户留存、单店盈利将成为新的竞争焦点。在这个分水岭上，产品创新的可持续性、海外市场的本地化能力、品牌与加盟商的利益绑定深度，都将被市场逐一验证。