当“诗和远方”受到中东地缘冲突外溢影响，中国公民出境游、商旅、留学、出国务工等场景背后的潜在风险也更为波澜诡谲。

　　日前，中国平安宣布升级“全球急难救援”服务，面向“居家、户外、境外”三大场景的百余种紧急风险事件，升级提供38项服务，意在实现“一个按钮能应急”。记者注意到，在2025年以伊冲突升级期间，平安联动服务商为客户制定方案，执行了从危险区的“安全撤离”，将74名中国公民带离险境。

　　实际上，置身于全球一体化快马加鞭、出境入境双向奔赴、老龄化与居家需求持续加强的当下，公众对安全的呼声水涨船高。

　　在不久前出炉的中国平安2025年报中，董事长马明哲表态称，2026年是“平安服务年”，其中一个价值方向就是构建全球急难救援服务体系。互为佐证的是，《“十四五”国家应急体系规划》中提出：“推动社会力量有序参与应急救援”。那么，站在国家应急管理的高度，如何成为该体系的躬身入局者，在“国之巨伞”的语境下扮演好金融角色？为此，平安人寿总经理史伟玉在深圳总部接受南都湾财社等媒体专访。

　　作为“75后”，史伟玉自1999年加入平安，她从基层岗位逐步晋升至管理层，保险行业从业经验超过26年，是平安系内部历练成长的典型“老将”，也是平安人寿历史上第二位女性总经理。去年5月，国家金融监督管理总局核准她担任平安人寿总经理的任职资格，这意味着5万亿头部寿险机构“女将”身份明确。

　　在本次媒体专访中，史伟玉直面当前中国保险服务的多重瓶颈，也解锁此番全球急难救援服务焕新背后的战略深意。

　　史伟玉（由受访者供图）

　　南都湾财社：今年政府工作报告提出培育“中国服务”品牌。平安集团董事长马明哲也在今年提出“服务年”理念。在这个大背景下，中国平安全球急难救援服务焕新升级有何战略深意？

　　史伟玉：平安全球急难救援是响应国家“培育‘中国服务’品牌”号召的一次重要实践，也是我们探索保险服务国际化、品牌化的创新尝试。一家商业保险公司能够深度参与其中，既是企业能力的体现，也折射出新时代国家应急管理格局的深刻变化。

　　我国关于构建应急救援力量的规划当中也提到，希望社会力量要积极参与到国家的应急体系建设当中。在这样一个大的背景之下，平安的角色定位是“国家应急体系当中的一个重要的积极的参与者和践行者”，我们有义务主动扛起这份责任，用专业能力助力构建民生保障网络。

　　实际上，平安是国内最早布局急难救援的金融企业之一，早在1997年就率先引入海外急难救援服务，2001年进一步拓展国内急难救援业务，至今已有近30年的行业深耕与实战经验。

　　南都湾财社：那么，站在社会痛点和企业核心能力的维度看，此番升级的底层驱动逻辑是什么？

　　史伟玉：平安布局急难救援，核心源于三重底层逻辑。除了上述“响应国家号召，践行社会责任”这个关键驱动逻辑，另一重逻辑是解决客户在居家、户外、境外场景中面临的生命安全风险痛点。有几个数据分享，当前国内的老年群体达到了3.2亿，每年超2000万人在家中突发风险；每年有65亿人次国民境内出游，超1.6亿人次出境游，传统保险仅能提供事后赔付，无法解决客户“遇险即救”的核心痛点。

　　第三重驱动逻辑则是契合保险本源。因为急难救援与保险基因天然契合。保险的本质是风险保障。急难救援服务，能通过前置救援有效遏制风险扩大、减少人身伤害与财产损失，最终实现客户获得足额保障、企业优化风险管控、社会完善应急体系的三方共赢。

　　南都湾财社：这次的服务升级，主要涉及哪些场景和内容？

　　史伟玉：当下公众需求已从单一赔付，拓展至“综合金融+医疗养老”服务生态。同时，对生命安全保障的需求不断提升，期盼全流程、全场景、一体化的急难救援服务。为此，我们依托近30年救援经验，对全球急难救援服务进行系统性升级。

　　一是打通N入口，贯通集团十大APP，设置95511-9专线、20+居家智能监测设备全时全屋风险监测、全时平安钟守护，实现急难救援一键触达。

　　其次是统一中枢，搭建全天候小时全球智能救援中枢，全天候主动检索重大突发事件、智能识别、快速调度，平均20分钟调起全球急难救援资源。

　　第三个升级是覆盖3大场景，其中重点新增居家场景，提供上门紧急核实、陪同送医、救援进程同步等服务，守护老人居家安全；户外场景突破人群地域限制，提供野外搜救与直升机救援协助，护航户外出行；境外场景覆盖233个国家和地区，提供危重医疗转运、紧急安全撤离协助等服务，解决跨境救援协调难。

　　最后是形成9大标准化方案。平安根据事件发生地域、类型、严重程度及所需救援服务，梳理总结158项事件设计9种方案，覆盖远程支持、现场救援、院中协调、院后康复全流程等服务类型，确保各类风险均可快速匹配专业处置方案。

　　南都湾财社：不过，当前全球救援服务普遍面临“响应慢、协调难、有断点”等痛点，尤其在国际医疗转运、跨国法律协调、语言文化障碍等方面。这套“全球急难救援”体系，如何在机制设计上系统性地解决这些长期存在的行业难题？

　　史伟玉：首先是响应的问题。像刚才提到的通过智能中枢，平安的做法是首先是多入口统一，其次将多入口与智能中枢无缝衔接打通，通过数智化的方式，让响应可以达到秒级。那边客户一进线，这边马上系统就在运行、在跑、在听。刚才提到的协调难的问题，平安全球急难救援服务中心有一个“急救管家”来跟进这个客户救援的风险按键的处置，他会一跟到底，协调相应的救援资源。救援资源涉及到平安自身的资源应用、服务提供商的资源应用，包括代叫120社会资源的应用等，“急救管家”会把它一体化调度起来。

　　关于断点的问题，这次的全球急难救援体系把风险的救援、送医、医疗之后的院后康复以及理赔等几个主要环节都做了一个有效的衔接。不会让客户感觉到这边救是救、那边赔是赔，就医后康复了还又要找康复资源的不连续体验。

　　南都湾财社：目前这项“全球急难救援服务”主要面向哪些群体？服务边界又在哪里？

　　史伟玉：目前平安已将全球急难救援服务融入多家子公司产品及客户权益体系。如平安人寿、平安银行的达标客户即可享有急难救援权益；投保平安产险的“平安24”或“平安行”急难救援产品系列、平安健康险的团体高端医疗险或“颐享高端医疗险”享有该服务；近期，平安银行还将推出搭载急难救援服务的“全球守护信用卡”。

　　使用这项服务其实也非常简单，比如通过APP 的 SOS 按钮，即可一键呼叫救援。当然也可以通过服务热线实现响应。此外还有多种方式，包括通过居家的智能监测报警设备。

　　当然，平安对于每项服务都会明确启用的一些条件和标准，也就是说并非什么情况下都能进行救援。所谓急难救援，主要还是针对一些突发、重大的伤害、风险事故包括安全事件来提供这样的一个应急的协助和资源协调。

　　南都湾财社：众所周知，急难救援是有服务成本的。刚才提到覆盖居家、户外、境外三大场景中，像主动预警搜救、跨国医疗转运等对成本与能力要求极高。平安如何平衡服务品质与可持续性？平衡成本和效益？怎么让它达到商业价值和社会价值的最大化？

　　史伟玉：第一，作为企业来讲，社会价值、商业价值肯定都要兼顾，在规划整个设计当中，首先有一个基本原则是“生命至上”，紧急事件肯定要先救，这是第一位的，这是设计的出发点。

　　第二，不是说完全没有成本的考虑，其实平安在设计这个服务的时候，就像保险一样，保险的基本逻辑是“大数法则 ，风险分摊”“人人为我，我为人人”。所以在成本设计时，会基于风险的发生率、一些救援事件和救援事件发生之后的施救的平均成本，有一些最基本的测算，以这种方式来做到投产的动态平衡。

　　第三，除了救之外，其实风险预防是非常重要的。救是把损失尽量缩小，这是一部分节约的，最前面是预防。所以不管是在老人的居家智能监测，还是客户出行之前的风险评估，或是企业的风险减量相应的预防措施也会在前端涉及到。以此来实现一个比较好的平衡和结合。