近日，星巴克与博裕资本的中国市场合资交易正式完成交割，目前约8000家星巴克直营门店，后续将逐步转为特许经营模式。

　　根据协议，由博裕资本管理的基金持有星巴克中国零售业务60%股权，星巴克持有40%股权，并继续持有品牌及知识产权，授权合资公司使用。交易完成后，星巴克中国区业绩不再并入全球财报。星巴克中国内部人士向《中国经营报》记者表示：“此次转变是基于股东调整的特许经营，并非开放加盟，经营逻辑未发生本质变化。”

　　伴随合资落地，星巴克中国同步发布 “千店千面” 战略，计划以灵活店型加速下沉，三年覆盖1500个县级行政区，长期目标将门店规模拓展至20000家。然而，当前本土咖啡品牌门店加速扩店、市场竞争日趋激烈，星巴克如何在守住品牌调性的同时打开增长空间，仍是核心课题。

　　合资交易落地

　　随着星巴克与博裕资本的合资交易完成交割，标志着这家进入中国市场27年的咖啡巨头，正式结束全资直营时代。此次交割后，星巴克中国内地8011家直营门店全部纳入合资公司体系，总部设于上海的合资企业将接管运营内地所有门店的经营、发展与管理工作。

　　组织架构层面，星巴克全球副总裁、中国区首席执行官刘文娟的汇报链路调整为合资公司董事会，星巴克中国的经营决策重心转向本土。财务层面，中国门店收入不再全额计入星巴克全球营收，转而以40%股权对应的权益收益、咖啡豆供应与品牌授权费的形式体现。

　　这一转型并非首次。资料显示，星巴克1999年进入内地之初，采取区域特许经营模式，与北京美大、台湾统一、香港美心等本土企业合作试水；2017年，星巴克斥资13亿美元收购统一集团所持股权，将内地门店全部收归全资直营；2025年，星巴克再次变革，重回轻资产扩张路径。

　　该模式与麦当劳、百胜中国在华布局高度相似。2017年麦当劳将中国业务80%股权出售给中信资本与凯雷，决策效率大幅提升。而2016年百胜中国从母公司拆分，引入本土资本加速扩张与数字化。

　　盘古智库高级分析师江瀚认为，业务独立可让星巴克更专注中国市场，降低总部沟通成本，更易开展融资与资本运作，但同时需要建立独立运营体系，应对更复杂的竞争环境。

　　对于合资后的角色分工，博裕资本合伙人黄宇铮日前表示，博裕资本主要是协助与赋能，业务持续运营仍依靠星巴克管理团队。黄宇铮在星巴克内部伙伴大会上表示，未来博裕资本至少能从三方面给星巴克中国注入新的机会：第一，借助博裕资本的广泛网络，在目前星巴克尚未涉足的地区开设新店；第二，将星巴克的业务与数字化及人工智能能力相连接；第三，与博裕资本投资组合中的其他公司建立合作，共同推出新产品和服务。

　　以“千店千面”破局

　　伴随合资交易交割，星巴克中国正式推出 “千店千面” 战略，对产品、门店、运营、数字化全方位调整，并制定了2万家门店的长期规模目标。

　　为了达成长期扩店目标，星巴克推出全场景灵活店型组合：从10平方米的最小星巴克、各大演唱会的咖啡小车、模块化的办公楼便捷小店，再到800多家臻选门店和主题门店，以多样的门店模型扩张。刘文娟表示，灵活店型将打破重资产对扩张的限制，精准匹配不同社区、不同场景的消费需求，让星巴克从标准化消费场所进阶为本土化生活场景。

　　连锁经营产业专家、和弘咨询总经理文志宏指出，近年消费习惯变迁，外卖外带已在咖啡消费中占据极高比例，星巴克此前也推出了主打外带的啡快店，也正是这类轻量化业态，让星巴克冲击2万店目标具备现实可能。

　　在星巴克2026财年财报会议上，星巴克高层透露，计划新增450至500家国际门店，中国市场占比接近半数，下沉市场将成为增量主力。这与低线城市的消费潜力有关，麦肯锡数据显示，到2030年，超过66%的个人消费增长将来自下沉市场。事实上，星巴克布局下沉市场已久，最新财报数据显示，其2026财年一季度新进入13个县级城市，超半数新开门店位于低线城市或特殊商圈。

　　文志宏指出，低线城市消费频次、客单价、优质点位均不及一二线城市，如何在价格敏感市场维持高端定位，避免品牌形象稀释，是星巴克必须面对的长期考验。他同时表示，瑞幸咖啡、库迪咖啡等品牌在下沉市场的快速渗透，已经完成了消费者教育，为星巴克进入下沉市场铺垫了基础，而消费分层的存在，也为坚持高品质与中高端定位的星巴克保留了生存空间。

　　星巴克长期以 “第三空间” 与高端认知构筑护城河，微型店以外带为主，与瑞幸咖啡、库迪咖啡店型趋同，是否可能影响溢价？特许经营专家李维华认为，星巴克的中高端品牌心智已深入人心，即便以外带为主，仍具备充足的溢价空间，其品牌知名度与市场认知构成的护城河，不会因店型缩小而快速消失。

　　江瀚进一步分析，中国消费场景高度碎片化，标准化门店难以适配 “中国速度”。星巴克通过构建覆盖不同商圈、社区、场景的差异化门店网络，实现从 “规模经济” 向 “范围经济” 的战略转型。

　　除了场景化创新，“千店千面”策略还在产品创新、门店运营与数字化方面进行优化。如星巴克推出“真味无糖”“高蛋白创新平台”两大健康产品线，运营层面推行 “一店一社区” 模式，赋予门店伙伴更大自主权：允许定制门店音乐播放列表，组织宠物、骑行等社区活动，降低自创特色饮品上线电子菜单的门槛。数字化方面，星巴克中国将引入AI工具辅助门店运营与营销。

　　市场竞夺加速

　　中国咖啡市场竞争已进入白热化阶段。过去几年，瑞幸咖啡、库迪咖啡以 9.9 元低价掀起价格战，快速抢占市场。为应对竞争，星巴克调整定价策略，去年6月，星巴克针对非咖啡系列数十款产品调价，单杯均价下调5元。这是星巴克入华首次大范围地降价。2025财年，星巴克中国受平均客单价下降5%影响，同店销售额下降1%。

　　价格走向成为市场焦点，合资后星巴克是否继续降价、如何平衡统一定价与区域差异，仍待观察。星巴克内部人士强调，此次为特许经营转型，并非开放加盟，经营逻辑未变。

　　随着外卖补贴大战收尾，库迪咖啡收缩9.9元全场补贴，瑞幸咖啡优惠力度也有所收紧。文志宏表示，星巴克可能不再会大幅降价，而是通过店型、产品结构与促销方式适应市场。

　　值得注意的是，咖啡市场的变化为2万店目标带来了不确定性。瑞幸咖啡、库迪咖啡门店分别突破3.1万家与1.8万家，古茗、蜜雪冰城、茶百道等茶饮品牌纷纷入局咖啡。古茗1万多家门店已推出咖啡新品；茶百道有咖啡产品的门店已拓展超500家，单店咖啡日销近50杯。

　　此外，部分奶茶品牌还推出了咖啡子品牌，如茶颜悦色先后推出“鸳央咖啡”“茶颜咖啡”等。据窄门餐眼数据，全国茶饮门店超40.9万家，其中超半数连锁门店具备咖啡制作能力，跨界竞争进一步加剧了行业压力。

　　文志宏认为，中国咖啡存量市场规模已十分可观，星巴克的核心增量并非来自全新市场开拓，而是在存量市场中争夺份额，需要依托品牌、产品、运营的差异化优势，从瑞幸咖啡、库迪咖啡等本土品牌手中抢占消费者。李维华表示，星巴克的差异化竞争力仍在于品牌知名度、品牌文化、咖啡品质，以及新品迭代与本土化营销打法，这些优势将支撑其守住市场份额。