新华财经上海4月28日电（谈瑞）“大扩张”时代落幕，国内酒店业已进入存量博弈阶段。面对国内市场红海竞争，锦江、华住等头部酒店集团纷纷将目光投向海外，以品牌输出合作、收购国际资产等方式布局全球化。出海版图中，东南亚凭借强劲旅游复苏、庞大华人客源与稳定商旅需求，成为这些行业巨擘的“兵家必争之地”。当地市场分层清晰、需求旺盛，但也面临品牌认知不足、本地化运营难题与合规风险等诸多挑战，中国酒店出海正进入机遇与挑战并存的关键阶段。
供给扩张快于需求
过去十多年来，中国酒店业一路狂奔扩张。中国饭店协会近日发布的《2026中国酒店业发展报告》显示，截至2025年年底，中国内地酒店业设施已达37.47万家，客房总数增至1874万间，且客房连锁化率升至41.80%。
“行业供给已进入相对饱和阶段。头部集团马太效应持续，但规模化连锁的增量红利正逐步收窄，行业进入存量博弈阶段。”中国饭店协会在这份报告中直言。
酒店数据服务机构STR数据也显示，2025年中国内地酒店供给同比增加3.2%，而需求仅增长0.4%。供需增速出现较大落差的情况下，酒店行业的核心经营指标难免承压。相较于此前一年，2025年的OCC（入住率）下降3%，ADR（平均房价）下降1%，RevPAR（每间可出租客房收入）则下降3%。
数据落到现实里，直观表现就是价格竞争趋于激烈、投资回报逐渐走低。据行业机构介绍，近年来新开业酒店常以降价换入住率，进一步拉低市场均价，叠加建设、人工、运营成本上涨及OTA（在线旅游平台）佣金挤压，酒店投资回报率持续下滑，昔日多见的15%的高回报已降至8%-10%，普通地段项目收益更低。
与此同时，与国内激烈竞争形成鲜明对比的是，海外市场正成为新的增长蓝海。国际评级机构惠誉评级在今年年初的行业展望报告中预测，亚太地区或将成为行业增长亮点，印度、日本、泰国等市场有望表现良好，而欧美市场预计将保持平稳，整体基本面维持稳健。
中国酒店巨头的两种出海模式
面对国内市场饱和与竞争加剧，中国头部酒店集团纷纷开启新一轮出海布局，形成了各具特色的全球化路径。分析认为，中国酒店出海主要分为两种模式，一是输出自有品牌、依托本地合作落地，二是收购国际品牌、深耕资产管理。
规模体量位居国内酒店集团头把交椅的锦江国际，走的是前一种路线。2025年8月底，锦江酒店（中国区）宣布与马来西亚本土酒管集团RIYAZ合作成立酒管公司RJJHotels，规划五年内在马来西亚、印尼、越南、老挝、柬埔寨、菲律宾六大市场拓展超180个酒店项目，将锦江都城、麗枫、锦江之星、暻阁、云居五大核心品牌落地东南亚，由合资公司负责开发筹建与运营管理，配合本土团队实现高效落地，以本土化合作降低市场拓展风险。
据悉，截至2025年底，锦江国际已累计签约13个酒店项目，完成东南亚本地团队的系统化搭建，其中覆盖市场拓展、工程筹建及运营支持等职能。
而另一大头部酒店集团华住，则走出了“品牌收购+资产管理”的差异化路径。2020年华住集团全资收购德意志酒店集团（现华住国际），但较好地保留了施柏阁等欧洲经典品牌，彼时的华住集团首席执行官张敏将之称为“一个融合了欧洲服务、德国品质和亚洲速度的全球化酒店集团”。华住借助其全球认知度参与国际竞争，以成熟资产运营打开市场，财报数据显示，华住国际2025年录得调整后EBITDA（息税折旧摊销前利润）4.99亿元，成功实现扭亏为盈。
东南亚成为出海第一站
凭借强劲的旅游复苏、庞大的华人客源与持续增长的跨境商旅需求，东南亚已成为中国酒店集团出海的首选第一站。
根据联合国旅游组织（UN Tourism）最新数据，2025年东南亚地区接待国际入境游客1.25亿人次，占全球总量15.23亿人次的8.2%，旅游市场复苏势头强劲，住宿需求持续释放。
区域内消费升级与中产扩容趋势尤为明显，以越南为例，2025年其人均GDP突破5000美元，十年间接近翻倍，大规模崛起的城市消费群体直接推动酒店需求快速增长。与此同时，中国连续多年稳居越南、泰国、马来西亚等国主要客源国，贡献了较大比例的旅游收入，叠加全球产业链转移带来的商务差旅、项目驻点等中长期住宿需求，为中国酒店品牌在东南亚扎根提供了坚实且稳定的需求底盘。
当然，东南亚市场并非完全同质化的蓝海，其内部也呈现出显著分层差异。
深圳市饭店业协会秘书长翟天保认为，新加坡、马来西亚、越南属于稳健派市场，政治环境稳定、法律体系健全、华人社群基础深厚，是当前中国酒店出海的核心阵地，其中马来西亚更是锦江、华住等头部集团在东南亚的战略必争之地。泰国、印尼则归为高收益高风险市场，尽管市场体量庞大、游客流量充足，但政策壁垒较高、本土酒店品牌竞争激烈，更适合资金雄厚、抗风险能力强的玩家布局。柬埔寨、缅甸、老挝属于谨慎派市场，整体体量偏小、部分区域政局存在波动，更适合作为供应链与模式输出的试验田，并不适合品牌大规模快速铺开。
需要指出的是，尽管酒店投资圈流传“在中国错过的所有风口，在东南亚都有一次重来的机会”这样的说法，但真正落地运营后，“水土不服”的问题依然频发。例如，本地市场存在“品牌真空”，中国酒店品牌在当地民众中认知度远低于万豪、希尔顿等国际老牌，极易被简单贴上“价格导向”的标签。同时，用工制度、宗教习俗、餐饮习惯等本地化差异，极易引发运营摩擦与劳务纠纷。此外，东南亚各国在数据安全、税收政策、环保标准等方面的合规要求差异巨大，合规成本高、风险隐蔽性强，一旦疏忽便可能面临高额处罚，这些都是中国酒店品牌长期深耕东南亚必须跨越的现实障碍。
