同是江苏本土的上市农商行，常熟农商行与紫金农商行同样扎根长三角经济热土，却走出了截然不同的两种农商行“人生”。一边是常熟农商行在县域的沃土上稳稳扎根，资产规模突破4000亿元大关；一边是紫金农商行在省会城市的金融红海中奋力挣扎，营收净利双双下滑。

　　同一个赛道、相近的起点，为何最终答卷天差地别？在银行业存量竞争的时代，中小银行究竟靠什么穿越周期？

　　业绩“冰与火”

　　从南京向东，直线距离不过190公里，3个小时的车程便到了常熟。但这段并不遥远的路程，却足以隔开两家同处江苏的农商行在2025年的经营轨迹。近日，常熟农商行与紫金农商行同日披露2025年业绩情况，前者实现营收与净利润双双增长，资产质量保持稳健；后者则面临盈利下滑、风险指标上升的境况。

　　从行业来看，2025年银行业息差阶段性企稳，但风险端仍在承压，分化进一步加剧。在这样的寒潮中，常熟农商行实现营业收入116.19亿元，同比增长6.51%；归母净利润42.19亿元，同比增长10.65%。

　　拉长时间轴看，过去20年间，常熟农商行营业收入均保持正增长；归母净利润仅在2015年出现过一次3.28%的微幅回调，次年便迅速企稳至10.41亿元，此后一路爬坡，逐年攀升。

　　业务规模方面，截至2025年末，常熟农商行资产规模较年初增长9.96%，突破4000亿元关口，达到4030.79亿元，在截至4月27日已披露年报的四家江苏省上市农商行中居于首位。资产质量更成为其“压舱石”，该行报告期末不良贷款率仅0.76%，拨备覆盖率高达451.25%，均显著优于商业银行平均水平。

　　而在190公里外的南京，紫金农商行则经历了一场全年的“寒流”。2025年，该行实现营业收入41.18亿元，同比下降7.72%；归母净利润12.44亿元，同比下降23.35%，成为目前已披露年报的江苏上市农商行中唯一一家营收与归母净利润双双负增长的机构。

　　从季度数据看，业绩下滑的苗头在当年三、四季度已有所显现。2025年三季度，该行营收较二季度下降29.66%至8.81亿元；四季度进一步下滑4.05%至8.45亿元。归母净利润则从二季度的4.91亿元急转直下，降至2.91亿元，四季度仅赚得4056.4万元，环比及同比降幅均超过85%。

　　风险指标也在亮起黄灯。截至去年末，该行不良贷款率升至1.35%，较2024年末增加0.11个百分点，不良贷款余额同比增长11.92%至26.28亿元。为应对资产质量波动，该行全年计提信用减值损失10.81亿元，同比激增32.53%，其中贷款减值损失从2024年的3.95亿元急剧攀升至10.71亿元。大量利润被用于消化风险，或许成为净利润大幅“失血”的重要原因。

　　业务规模层面，截至2025年末，紫金农商行总资产达2903.43亿元，较年初虽有所增长，但增速放缓。拨备覆盖率方面，紫金农商行2025年末拨备覆盖率为180.09%，较上年有所下降，风险抵补能力也面临一定考验。

　　放眼江苏省，在目前已披露年报的四家农商行中，无锡农商行年末总资产2806.27亿元，体量与紫金农商行最为接近，但其营收、归母净利润分别实现48.19亿元、23.09亿元，均高于紫金农商行；而总资产规模更小的张家港农商行，全年也实现营收47.47亿元、归母净利润19.79亿元，业绩表现同样优于紫金农商行。

　　温差何来

　　业绩的分化并非凭空而起。银行的发展与区域经济深度绑定，经济发展水平、人口结构、金融竞争格局等因素，直接影响着银行的客户结构、业务布局与经营压力。若将常熟农商行与紫金农商行置于各自的市场版图中，经营差异的根源或许更加清晰。

　　2011年，紫金农商行由南京市区、江宁、浦口、六合4家联社合并组建成立，多年来始终扎根南京。作为江苏省省会、长江三角洲特大城市，南京2025年GDP接近2万亿元，经济体量庞大，金融需求旺盛。翻看其“金融家底”，2025年末全市金融机构本外币存款余额达6.57万亿元、贷款余额达6.32万亿元，存贷款增量、总量均领跑全省。

　　然而，庞大的资金池背后，是一张异常拥挤的竞争版图。南京不仅有着江苏银行、南京银行两家万亿级城商行同城而立，还密集覆盖着国有大行、股份制银行等分支机构。对公端，优质国企、上市公司几乎被头部机构锁定；零售端，房贷、财富管理、信用卡等领域亦被大行层层覆盖。

　　市场虽大，但不可能自动转化为一家本土中小银行的竞争力。相反，头部机构的虹吸效应让紫金农商行在客户获取与定价上始终处于被动。2025年，该行净息差降至1.13%，较上年收窄29个基点；净利差也跌至0.97%，同比下降26个基点。截至2025年末，紫金农商行各项贷款余额为1949.07亿元，贷款增速也放缓至3.21%，信贷投放出现乏力。

　　而在190公里外的常熟，则呈现出完全不同的金融生态。作为苏州代管的县级市，常熟2025年GDP超3200亿元，经济体量虽不及南京的六分之一，但作为全国百强县，常熟中小微企业数量众多，民营经济活跃，农村金融需求旺盛。截至2025年8月，其全市存贷款规模突破1.1万亿元。

　　从竞争格局看，常熟拥有各类金融机构超200家。但与南京“群雄逐鹿”的局面不同，常熟缺乏大型银行总部，金融市场的头部效应有限，竞争相对平缓。

　　恰是这片体量有限的“小市场”，为常熟农商行提供了差异化的生长空间。截至2025年末，该行布局了109个服务网点深度扎根本地市场。同时，还将触角延伸至江苏省内及更远的地方：在江苏省内，该行通过7家分行与36家县域支行形成集约化、网格化经营格局；在全国范围，该行通过26家兴福村镇银行，覆盖16个地市41个县域近9000个村，形成了“立足常熟、辐射江苏、布局全国”的多元化格局。在该行董事长薛文看来，“常熟农商行7家分行、36家县域支行和26家村镇银行，并不是简单的复制，而是读懂当地的语言、产业与信用文化，长出了适应的新枝”。

　　这种深耕本地、适配区域的发展哲学，让常熟农商行不仅在一定程度上避开了农商行普遍面临大行挤压的困境，也为其2025年的稳健增长奠定了坚实基础。2025年，该行“村改支”的触角首次伸入省会，通过吸收合并江苏江宁上银村镇银行，在南京设立了江宁支行。对于紫金农商行而言，一个来自隔壁县域的竞争者，已悄然在自己的大本营中落地。

　　对此，博通咨询首席分析师王蓬博表示，不同农商行的业绩表现差异，是其在不同区域环境、战略定位与经营阶段下的必然结果。南京作为金融竞争高度集中的城市，大行和头部城商行占据了优质客户资源，紫金农商行在资产端的议价能力较弱，负债端成本难以下降，净息差持续承压，资本内生补充能力受限。而常熟农商行扎根县域，避开了红海竞争，依托小微业务形成了稳定的定价能力和低成本的存款基础。

　　王蓬博进一步表示，紫金农商行若要改善局面，需要在资产端聚焦细分客群、提升风险定价能力；在负债端强化本地结算和储蓄沉淀，降低付息成本；同时探索轻资本、高周转的业务模式，以提高资本使用效率。

　　战略定力决定发展成色

　　如果说区域环境是外部土壤，那么战略定力就是决定发展成色的内在基因。

　　在2025年常熟农商行的年报中，薛文用“苔藓哲学”描述了这家农商行的成长路径——“择隙而生”，锚定常被忽视的小个体、小作坊，将此作为该行发展的生存空间，截至2025年末，该行累计服务小微信贷客户超150万户，小微贷款不良率长期稳定在1%以内，普惠小微贷款突破千亿元关口。

　　而与常熟农商行清晰的差异化定位不同，紫金农商行的发展轨迹却处于调整与摇摆状态。2019年登陆A股市场后，该行便提出“大零售业务主推器、公司业务稳定器、金融市场业务助力器”的战略定位，将零售转型、普惠金融作为高质量发展的重要抓手，此后多年，“坚持大零售转型”反复出现在年报表述中，直至2024年年报仍强调要继续坚持大零售转型战略部署与做小做散方针，持续下沉客群重心。

　　然而，从实际业务结构来看，2024年，紫金农商行贷款和垫款平均余额达1853亿元，其中公司贷款平均余额1220.21亿元，占比约65.85%，仍是绝对主力；零售贷款平均余额仅417.60亿元，占比不足三成，仅22.54%。

　　2025年，该行贷款和垫款平均余额达1910.30亿元，其中公司贷款平均余额升至1282.40亿元，占比进一步抬升至约67.13%；零售贷款平均余额降至376.69亿元，占比下滑至约19.72%，不仅规模较上年收缩超40亿元，平均收益率也从4.71%大幅降至3.67%。在2024年报零售业务章节中单独介绍的信用卡业务，也在2025年报中“隐身”，从详细数据表格可以看到，该行信用卡贷款规模已出现连续下行。

　　对于紫金农商行零售贷款的下滑，王蓬博分析称，核心症结在于本地客群被头部平台与大型银行分流，该行自身产品和服务缺乏辨识度，未能形成差异化竞争力；而对公业务虽有规模增长，却集中在低收益、高风险领域，难以形成有效利润支撑。

　　面对业务困局，在2026年度工作会议上，紫金农商行董事长邵辉曾明确表态，要坚持向主业要效益，全力支持新质生产力发展，坚定服务实体经济，同时做好战略客群、民营企业客群、零售客群、流失客群等精细化管理，强化客群分层经营能力，健全网格化营销体系，深化供应链金融发展，提升场景营销效能，面向市场优化展业模式。从最新业绩来看，2026年一季度，该行实现营业收入11.66亿元、归母净利润4.29亿元，同比分别增长2.22%、1.62%，释放出边际改善信号，但净息差从1.13%进一步下探至1.08%，净利差微降1个基点至0.96%，息差压力仍未缓解。

　　王蓬博进一步指出，紫金农商行的转型突破口，在于回归区域本源，聚焦南京周边县域或特定产业链，打造小而专的业务单元；同时未来在规模扩张上保持克制，优先稳住息差基本盘，通过优化资产负债结构缓解资本压力，将风险防控嵌入业务全流程，避免为短期指标牺牲长期稳健。具体而言，他建议，紫金农商行应尽快明确风险偏好，收缩非核心区域对公敞口，重建零售信贷队伍，强化贷后管理，并通过数字化手段提升风险识别效率，适度加大拨备计提以夯实风险缓冲垫。

　　中国企业资本联盟副理事长柏文喜则直言，紫金农商行当下的窘境，本质是零售信贷需求疲软、对公业务又无法形成有效支撑的“两头堵”困境。要走出泥潭，必须以壮士断腕的决心重塑战略：一是做减法，依托地方法人银行决策链条短的优势，果断撤并城区低效物理网点、裁撤冗余人员，将有限的财务资源向数字化运营与核心业务倾斜；二是做加法，放弃盲目对标大行的“宏大叙事”，回归社区与县域，利用地缘人缘优势深耕本地特色产业链，将金融服务嵌入百姓衣食住行的高频场景，带动低成本活期存款沉淀，从根本上改善负债成本；三是做乘法，从单纯的“资金搬运工”向“财富管家”转型，大力发展财富管理等业务，对冲息差收窄的阵痛。

　　展望行业，在利率市场化深化、行业竞争加剧的背景下，中小银行如何跳出同质化内卷，找到属于自身的差异化生存空间？王蓬博表示，县域与下沉市场仍存在结构性机会，前提是真正理解本地经济、建立差异化服务能力。中小银行应结合自身股东背景、区域禀赋与团队能力，选择小微、涉农、供应链或绿色金融等一两个细分赛道做深做透，通过场景融合、数据驱动与流程优化构建护城河，而非在同质化产品与价格战中消耗资本与客户信任。