政策暖风之下，实体零售的“体验革命”已然拉开大幕。

　　近日，商务部等九部门联合印发《关于加快零售业创新发展的意见》，明确提出打造一批带动性强的零售场景，推出一批融合创新的业态模式，引导线下零售成为购物休闲、沉浸体验、娱乐社交的承载之地。

　　从“卖货”到“卖场”，从“交易”到“交心”——这场转型究竟是被动应战，还是主动升级？哪些探索真正创造了增量，哪些只是“看起来很热闹”？当“体验”成为标配，下一步又该比拼什么？

　　带着这些问题，记者日前采访了大型商超运营方、新消费品牌代表以及零售领域研究专家，试图在政策与市场的双重逻辑下，找到线下零售转型的真实路径与可行答案。

　　“体验转型”，被倒逼还是主动升级？

　　深圳商报：商务部等九部门联合出台零售创新发展政策，明确鼓励线下零售向场景化、体验化、社交化转型。线下零售告别“卖商品”，转向“卖体验”，是被动应对线上冲击，还是行业发展的必然趋势？

　　名创优品集团副总裁兼首席营销官刘晓彬：我认为这是消费需求结构性升级的必然结果，政策出台恰逢其时，为行业转型指明了方向。对名创优品来说，这不是被动应对，而是战略主动选择。

　　自2019年起，中国人均GDP连续突破1万美元，消费底层逻辑随之变化：当基础功能不再稀缺，消费者更关注商品背后的文化表达、审美认同、情感陪伴和情绪共鸣。早在三四年前，我们就启动了品牌战略升级，核心逻辑就是从卖产品功能转向卖情绪价值。

　　天虹数科助理总经理、华南一区总经理姜楠楠：我们认为“告别”这个说法是不准确的。商品销售始终是零售的根本，没有好商品，再好的体验也是空中楼阁。正确的理解应该是：在做好商品经营的基础上，叠加场景、体验和社交元素，让商品不再是冷冰冰的货架陈列，而是融入有温度的生活场景之中。简单来说，不是“不做商品了”，而是“商品做得更好，同时把体验也做上去”。

　　从这个角度来看，这场转型不是被动应对线上冲击，而是行业发展的必然趋势。第一，消费者的需求已经变了。今天的消费者，尤其是年轻一代，走进商场不只是为了“买东西”，更是为了“度过一段美好时光”；第二，零售商自身的场域价值正在被重新发现。线下空间的“在场感”和“人际温度”恰恰是线上无法替代的稀缺资源；第三，天虹自身的实践也印证了这一趋势。比如我们推出的sp@ce天虹超市3.0，打破了过去超市“一排排货架、一张张价签”的传统格局，围绕特定品类和生活场景进行商品重组与空间再造。

　　戴德梁行研究院副院长张晓端：线下零售从“卖商品”向“卖体验”转变，是消费升级背景下的必然趋势，大众对于消费体验及情感价值的追求驱动实体商业的发展转型。

　　相比线上零售，线下商业最大的优势在于空间、场景以及人与人之间的连接。通过打造更丰富的消费场景、社交空间和沉浸式体验，形成差异化竞争，是实体零售发展的重要方向。未来线下商业需要从单纯满足购买需求，转向满足消费者对于生活方式、社交体验和情绪价值的综合需求。

　　前海冰雪世界商业零售运营负责人张杜权：这本质是消费品质升级的必然趋势，线上冲击只是加速因素。第一，传统购物中心“纯卖货”模式利润、坪效持续下滑，倒逼实体摆脱价格竞争；第二，当下消费者需求从“买商品”转向“买场景、买情绪、买社交”，这是线上无法替代的核心优势。

　　深圳市场表现尤为典型。如，深圳前海冰雪世界凭借沉浸式滑雪体验，吸引大量大湾区、港澳跨城客流，带动雪具零售及配套消费全面增长；本地标杆的商业项目如深圳湾万象城、南山万象天地、深业上城、前海壹方城等持续加码引进高阶户外品牌开设旗舰型门店，印证了运动体验、专业户外场景的转型红利。

　　简言之，政策是顺势引导，体验转型不是被动自救，而是实体零售重构核心竞争力的必经之路。

　　如何识别“真增量”与“伪热闹”？

　　深圳商报：目前行业在场景打造和社交服务上涌现了不少新玩法，如沉浸式策展、市集快闪、宠物友好、夜经济延长时段等......哪些是“真增量”，哪些只是“看起来很热闹”？请结合具体案例或数据谈谈。

　　刘晓彬：评判标准其实很朴素——能不能让消费者真正“逛起来、留下来、愿意拍照分享”，以及门店是否具备持续造血能力，而不是开业即巅峰。从我们的实践看，真正带来增量的，是那些能把“IP内容+沉浸式场景+社交分享”跑通的模式。

　　这几年，我们进行渠道升级，做更多的乐园系门店（MINISO LAND）。它既是一个潮流目的地，又是一个巨大的内容工厂。数据显示，在MINISO LAND消费者平均停留时间从常规门店的15分钟提升至45分钟以上，部分门店达90分钟。MINISO LAND最高单店月销突破1600万元，上海全球壹号店开业15个月销售额破2亿元；广州正佳广场店开业首日吸引近万人次排队打卡，单日销售额达45万元。那些只是“看起来很热闹”的玩法，问题往往在于有场景没内容、有打卡没消费、有流量没留量。

　　姜楠楠：区分真增量与伪热闹，不是简单地看做了什么事，主要是看有没有形成完整的运营规划，进而转化为复购、客单、会员资产等，即要么沉淀用户资产，要么强化商品力。

　　第一，是否能沉淀为可复用的用户资产？比如，天虹以“宠物友好”为主题的邻里节，在全国11城79家门店统一开展，近1个月主要门店客流同比增长40.5%。关键不在于“来了多少人”，而在于“有多少养宠家庭因此成为天虹萌宠会员、形成持续复购”。第二，是否与商品力和供应链形成闭环？sp@ce天虹超市3.0打造“花开四季”等九大主题体验馆，将鲜花定位为战略品类，同时主推多款商品长期低价、降价幅度15%-25% 。这是“场景+商品+价格”三位一体的重构，而不是单纯布景。调改后门店顾客平均停留时间延长7-9分钟 ——停留即转化机会。

　　张晓端：对于线下商业项目而言，短期活动可以带来关注和流量，但更重要的是通过持续运营，将一次性的热点转化为长期稳定的消费场景和用户黏性。

　　判断这类创新场景的长期价值，关键在于能否形成完整消费链路——吸引客群、延长停留、促进转化并沉淀用户关系。通过创新场景成功创造增量的典型案例是上海静安大悦城，2025年其落地超百场IP快闪，整体销售额突破2.2亿元，同比增长34%。此外，大悦城体系下所有购物中心2025年全年落地近2,000 场年轻力主题活动，其中全国首展159场，IP 销售额达6.4亿元。

　　张杜权：核心判断标准在于：能拉新、留客、促转化、沉淀复购是真增量；只打卡、无消费、无留存是虚假热闹。

　　比如，深圳核心商圈纷纷扩容户外品牌旗舰店，不再单纯卖货，配套露营、徒步、社群活动；运动类沉浸式目的地业态如深圳前海冰雪世界，顾客平均停留超过5小时，不仅靠体验增收，更直接带动雪具、运动装备零售成交，是典型的“体验引流+商品变现”模式，为宝安会展湾片区带来每年约400万人次的全新客流增量。

　　那些打卡类美陈、无主题短期展览、零散临时市集，大多只有一次性拍照流量，停留时间短、无法促进货品售卖，活动结束后客流立刻回落，无长期商业价值。

　　如何走出“为体验而体验”的怪圈？

　　深圳商报：当前线下零售体验化转型普遍存在同质化、重改造轻运营、投入产出失衡等问题。您认为，目前行业及自身转型过程中，面临的最大瓶颈和误区是什么？有哪些可行的破解思路？

　　姜楠楠：确实，目前线下零售体验化转型最大的瓶颈与误区是把体验化转型简单等同于空间改造和业态堆砌。很多同行一谈转型，第一反应就是做加法：重新设计动线、引进餐饮、增加打卡装置、搞沉浸式美陈。带来的结果就是同质化严重，“千店一面”。我们想说体验是手段，不是目的。不能为了“体验”而体验，商品力、供应链能力、价格竞争力这些基本功不能丢。顾客最终还是要为“好商品、好价格、好服务”买单，这一点任何时候都不能动摇。

　　那么如何破解同质化，我们有以下思考：不用“加法思维”做体验，而是“乘法思维”用精准的主题乘以特定的情绪。一是从细分市场出发：不做“所有人的商场”，只做“一群人的主场”。先锁人群，再定场景主题，最后做内容。二是创造“情绪溢价”，从卖商品到卖“那一刻的感受”。线下实体不可替代的优势，就是“在场感”和“情绪共振”。

　　刘晓彬：最大的误区，就是把“体验化”等同于“装修升级”。很多企业砸钱改造空间，但商品还是那些商品、运营还是老一套，消费者新鲜感一过就打回原形。真正的体验化转型，需要从供应链、商品企划到门店运营的全链路重构。

　　从名创优品的转型经验看，我们遇到的最大瓶颈是如何从“IP联名集合店”真正升级为“全球领先的IP运营平台”。十年前我们靠和迪士尼、三丽鸥等全球顶流IP合作起家，这套打法效率高、体量大，但短板也很明显。我们的破解思路是“往产业链上游走”，也就是从IP生态链的中下游，向自有IP孵化上攻。具体数据上，我们已经看到成效：今年6月，YOYO全系列产品在中国市场单月销售额突破1亿元；从去年8月上线至今，不到一年，YOYO已经进入全球53个国家和地区，成为最快规模化出海的中国原创IP。

　　张杜权：误区和瓶颈主要体现在：一是重硬件、轻运营。很多项目盲目砸钱做场景改造，只堆砌硬件，缺少内容运营；二是同质化跟风严重。骑行、户外热度高涨后，大量商业体盲目复制业态，致竞争内卷、商户盈利困难；三是体验与零售割裂。体验业态只靠门票盈利，零售门店单独卖货，流量无法互通，体验无法为商品销售赋能。

　　张晓端：当前线下零售面临的最大挑战，一方面来自市场供应持续增加，另一方面是线上消费模式带来的长期影响。以深圳为例，根据戴德梁行数据，2026年下半年深圳预计将有34.7万平方米的优质购物中心相继开业，2027年新供应规模预计达到71.0万平方米。在竞争进一步加剧的背景下，商业项目需要更加精准地寻找自身定位和发展方向。

　　存量商业项目调改过程中，一个比较常见的误区，是将体验化简单理解为空间改造。但实际上，改造只是提升竞争力的基础之一，需要注意的是，商业价值提升的支撑来自持续的运营提升，我们需要从全生命周期资产管理逻辑出发去统筹与运营提升相关的各项工作，摒弃碎片化的举措，也包括对一次性改造和投入的过度依赖。

　　“标配化”之后，真正的护城河在哪里？

　　深圳商报：立足消费升级和行业发展趋势，当“体验”成为标配，下一步比拼的到底是什么？不同体量、不同定位的零售主体，该如何找到属于自己的那条路？

　　姜楠楠：结合天虹近年来的变革实践，我们有一些思考：未来的竞争不再是“旧模式里的修修补补”，而是价值创造逻辑的根本性重构。下一步，行业主要比拼三大核心能力：供应链纵深能力、“AI驱动的精准洞察”与“需求创造”能力、提供“生活解决方案”的生态链接力。

　　天虹在战略探索中，明确了三个维度的战略定位，这也是我们对不同体量、不同场景如何破局给出的答案。首先，在一二线城市及大型商业体做“创新者”；其次，在三四线城市及区域中心做“领导者”；再次，在社区商业与小店做“社区民生守护者”。无论体量大小、定位如何，寻找出路的底层逻辑只有一个，那就是 “以人为中心”。

　　刘晓彬：当“体验”成为标配，下一步比拼的核心是两样东西：一是IP内容的独特性，二是将IP与场景深度融合的系统能力。对名创优品来说，我们的路径已经清晰，向“全球领先的IP运营平台”迈进。

　　对于不同体量的零售主体，我的建议是：不要盲目跟风“大店化”，而是找到自己的差异化生态位。你有供应链优势，就深耕商品力和自有品牌；你擅长选品和审美，就走策展型、买手制路线；你能链接本地文化资源，就做在地化的主题商业。关键是守住“以消费者为中心”这个本质，在“商品+体验+情绪价值”这个公式里，找到自己最能打的那一项。

　　张晓端：未来竞争的核心将从“有没有体验”，转向“体验好不好”。对于不同体量、不同定位的商业主体而言，关键在于找到自身资源禀赋和目标客群之间的匹配关系，发挥比较优势，并通过长期运营不断优化。例如，大型商业项目需要进一步强化内容创新和城市级影响力，通过打造具有辨识度的消费场景，形成区域吸引力；社区型商业则更需要关注消费者日常生活需求，通过精细化服务增强用户黏性。

　　张杜权：当场景体验成为行业标配，浅层的空间改造不再具备竞争力，未来核心比拼专业度、圈层深耕、长效运营能力。核心竞争逻辑是从“有没有场景”转向“能不能留住精准客群、能不能持续变现”。谁能提供专业的服务、沉淀稳定兴趣社群、打通线上线下闭环，谁就能抢占市场。